打造企业组织转型执行力PPT课件下载推荐.ppt

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q涉及组织变革的企业转制、战略转型、收购兼并几乎已成为目前优秀企业谋求持续发展的共同手段。

q“成也文化、败也文化”n业文化对于企业长期经营业绩有着重大作用n企业文化不容易改变，可能成为业绩增长的束缚n国内案例：

万科、华为、同仁堂、美的、海尔n国外案例：

附表企业文化可以创造利润（国外案例）19771988年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩卓著公司一览表年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩卓著公司一览表公司名称企业文化分（1雄厚5脆弱）经营业绩指数资本年均回报率股票价格年均增长率沃尔玛公司1.1213.918.746.67布希公司1.6343.712.4323.30纽约时报1.7636.514.5122.98道琼斯1.8333.626.6417.07惠普公司1.9340.216.3517.50资料来源:

1、为什么要注重企业文化企业文化可以伤害经营业绩（国外案例）19771988年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩较弱公司一览表年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩较弱公司一览表公司名称企业文化分（1雄厚5脆弱）经营业绩指数资本年均回报率股票价格年均增长率花旗银行1.5218.24.9810.30运通公司1.7517.06.728.21K-马特1.8615.69.918.72P&

G公司1.1816.413.06.42希尔斯公司2.2314.87.195.87资料来源:

1、为什么要注重企业文化都是文化惹的祸：

这些企业在过去都曾有过异乎寻常的成就：

q花旗银行在20世纪初已是美国规模最大、实力最雄厚的银行，20年间资产翻了五倍；

q希尔斯在60年代的规模比竞争对手大五倍以上；

q通用汽车业绩卓著，全球最大的企业集团；

q运通公司曾是全球最大的轮胎、橡胶企业；

qK-马特曾创造10年纯收入增长600%以上；

qP&

G曾是全美首屈一指的包装产品企业；

2、为什么要注重企业文化转型q通用汽车：

n财务老总制定经营计划；

财务老总制定经营计划；

n重视规模经济效益，忽视重视规模经济效益，忽视其他效益因素；

其他效益因素；

n决策总是基于世界处于稳决策总是基于世界处于稳定的假设；

定的假设；

n劳资关系对立，经济损失；

劳资关系对立，经济损失；

q希尔斯公司：

n权力分散的文化导致内部权力分散的文化导致内部山头独立，妨碍变革；

山头独立，妨碍变革；

n不了解市场和消费者，内不了解市场和消费者，内部倾轧；

部倾轧；

2、为什么要注重企业文化转型运通公司：

q权力过度集中、官僚作风严重权力过度集中、官僚作风严重P&

G公司：

q看重分析、强调规范、求稳不冒险看重分析、强调规范、求稳不冒险的文化风格；

的文化风格；

K-马特公司：

q缺乏位顾客服务的敬业精神；

缺乏位顾客服务的敬业精神；

花旗银行：

q华而不实的浮夸风气导致市场份额华而不实的浮夸风气导致市场份额下降、客户流失的困境；

下降、客户流失的困境；

都是文化惹的祸企业文化需要变革：

3、企业决策层的企业文化疑惑1.企业文化到底是什么？

文化问题出在哪里？

2.怎么才能管好企业文化？

文化能管理吗？

3.如何建立战略导向的企业文化，而不是写一个文化读本？

4.如何使企业文化真正成为组织系统能力的重要支撑？

5.怎样利用企业文化推动组织变革，而不是阻碍变革？

课程大纲1.组织变革的企业文化挑战2.企业文化的内涵与实质3.企业组织能力与企业文化4.企业文化转型的误区5.企业文化转型的SP-GAME方法6.影响企业文化转型的三个问题7.解决企业购并中的文化冲突企业文化的内涵与实质企业文化的概念n在企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。

n企业文化是企业的独特个性、企业的软实力、企业的生命源泉。

n企业文化的建设需要满足与战略系统相匹配的要求和与组织能力系统相匹配的要求n企业文化依靠系统发挥作用。

企业文化系统由四个要素构成共同的价值观念、共同的行为模式、共同的感觉氛围、外在的企业形象。

企业文化四个层面的内涵：

n共同的价值观念企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。

n共同的行为模式包括由共同的行为意识、行为能力、行为实践构成的行为习惯和相应的行为结果。

n组织生存的凝聚力n企业文化转型的阻力n环境条件不同，表现理念的行为模式不完全相同企业文化的内涵与实质企业文化四个层面的内涵：

n共同的感觉氛围组织群体共同的心理契约，形成了大家习惯的感觉氛围，这个氛围也是我们通常讲到的文化氛围。

n文化氛围可以感觉得到n是企业价值理念和行为模式带来的结果，n文化氛围的管理和改变需要从价值理念和行为模式来入手n外在的企业形象外部利益相关者对企业的感受和认识。

n是企业价值理念、企业员工行为模式的结果和表现n是员工共同感觉氛围的外在延伸企业文化的内涵与实质理念与原则理念与原则流程与制度流程与制度礼仪与习俗礼仪与习俗品牌与形象品牌与形象精神文化精神文化制度文化制度文化行行为文化文化品牌文化品牌文化企业文化的4层次结构从社会层面看企业文化的实质人类文化人类文化企业文化企业文化团团队队文文化化个人个人区区域域文文化化行行业业文文化化民民族族文文化化国国家家文文化化业业务务文文化化小环境大环境文化改造环境环境塑造文化企业文化的金字塔模型社会角色与价值观社会角色与价值观自我形象自我形象内在特质内在特质动机动机知识知识技巧技巧文化是员工的知识、技能、价值观、自我形象、特质及动机等的有机组合。

-文化的层次-文化的误解-文化的开发企业文化的实质从员工行为层面看文化课程大纲1.组织变革的企业文化挑战2.企业文化的内涵与实质3.企业组织能力与企业文化4.企业文化转型的误区5.企业文化转型的SP-GAME方法6.影响企业文化转型的三个问题7.解决企业购并中的文化冲突组织执行能力诊断提升组织执行能力诊断提升SP-GAMESP-GAME模型的理论依据模型的理论依据员工行为员工行为企业战略企业战略战略实现战略实现支撑员工行为的支撑员工行为的硬件：

硬件：

流程与组织流程与组织目标与资源目标与资源员工能力员工能力支撑员工行为的支撑员工行为的软件：

软件：

价值牵引价值牵引动力系统动力系统文化氛围文化氛围领导推动领导推动组织执行能力有赖于全体员工协同一致、有效的工作行为组织执行能力有赖于全体员工协同一致、有效的工作行为企业组织能力与企业文化战略导向的组织绩效与企业文化模型外部关注内部关注灵活性稳定性适应适应性性一致一致性性参与参与性性任务任务性性愿景共识战略目标模式要素核心价值观接受与认同协调与整合创造变革客户导向组织学习授权赋能团队导向能力发展企业组织能力与企业文化n组织能力提升需要四个象限的12项指标：

q企业内员工整体行为的适应性、任务性、参与性和一致性是决定企业组织执行能力的关键特征q组织变革需要围绕员工行为，关注12项指标的系统改变n企业文化与组织能力有着紧密的相关关系q企业文化必须支撑组织能力的指标系统q不同的组织能力要求不同的文化指标匹配q组织变革要求文化做出相应的系统变革稳定性稳定性内部运营内部运营灵活性灵活性外部发展外部发展和谐导向和谐导向控制导向控制导向创新导向创新导向行动导向行动导向员工导向员工导向结果导向结果导向长期导向长期导向客户导向客户导向P-目标型E-创新型I-支持型A-规则型鼎吕顾问的组织能力与企业文化模型组织绩效导向的企业文化定位丰田的4P模式加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范4、持续解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力企业组织能力与企业文化3、发展员工（people）与事业伙伴（partners），为组织创造价值1、长期理念（philosophy）2、正确的流程（process）方能产生优异的成果n“从定位低端、粗放扩张向中高端定位、卓越管理式发展转变”n战略变革的组织思维与行为特征：

q产品型思维客户导向型q职能管理型价值服务型q粗放型运作精确性管理q过程控制型卓越业绩型q严格执行型学习创新型q行政管控型品牌经营型n组织系统需要变革，要建立危机感、紧迫感、责任感，适应变革要求的组织行为、固化新的行为组织系统变革是基础XX集团战略变革企业战略调整企业战略调整组织行为调整组织行为调整新的战略实现新的战略实现战略定位明确后，变革成战略定位明确后，变革成功的关键是组织的变革：

功的关键是组织的变革：

全体员工的思维、行为、全体员工的思维、行为、习惯是否支撑新的战略。

习惯是否支撑新的战略。

课程大纲1.组织变革的企业文化挑战2.企业文化的内涵与实质3.企业组织能力与企业文化4.企业文化转型的误区5.企业文化转型的SP-GAME方法6.影响企业文化转型的三个问题7.解决企业购并中的文化冲突企业文化转型的误区n企业文化转型的误区：

q从企业外在形象入手表里不一、恢复原型q从企业感觉氛围入手表面和气、回报不佳q从共同价值观念入手理念先进、依然故我q从员工行为规范入手规范严格、缺乏执行n抓住解决问题的关键：

q需要系统思考、有效整合、切中关键q文化转型有效、可控的工作切入点：

战略为导向、员工行为为核心紧紧围绕企业的价值理念，根据企业的实际、经营管理的需要和组织变革的要求，建立、或者改变员工的行为习惯。

企业文化转型的误区n企业文化的本质是员工的行为，文化转型的焦点是员工行为的转变：

q行为意识的转变q行为能力的转变q行为动力的转变q行为结果的转变n组织执行能力提升的关键：

企业内员工整体行为的适应性、任务性、参与性和一致性。

q12项具体指标为改变员工行为习惯、为企业文化建设提供了明确的管理要素q12项具体指标是通过企业文化提升组织系统能力的有效指引课程大纲1.组织变革的企业文化挑战2.企业文化的内涵与实质3.企业组织能力与企业文化4.企业文化转型的误区5.企业文化转型的SP-GAME方法6.影响企业文化转型的三个问题7.解决企业购并中的文化冲突企业文化转型的SP-GAME方法1.企业文化的系统作用机制2.企业文化转型的木桶模式3.企业文化转型的SP-GAME方法4.企业文化转型的核心流程5.企业文化变革的流程工具6.联想集团的文化体系企业文化建设的系统作用机制保持核心保持核心刺激进步刺激进步员工员工行为行为客户客户行为行为战略战略选择选择基本基本理念理念制度制度流程流程管理管理行为行为为谁做为谁做怎么做怎么做谁来做谁来做文文化化沟沟通通文文化化落落实实文文化化审审计计文文化化创创新新领导核心领导核心管管工工工工文文化化专专职职理理团团队队全全体体员员全全体体员员公司长远发展公司长远发展公司战略公司战略业务和部门业务和部门全体员工全体员工外部用户外部用户合作伙伴合作伙伴鼎吕顾问的企业文化转型的木桶模式图企业文化转型的SP-GAME方法目标资源系统目标资源系统GGoal文化系统文化系统EEnvironment动力系统动力系统MMotivation流程系统流程系统PProcess战略牵引战略牵引SStrategy能力系统能力系统AAbility明确的企业发展方向：

明确的企业发展方向：

使命、远景、价值观、战略目标、战略定位、