销售经理人员测评.docx
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销售经理人员测评
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1测评目的2
2岗位说明2
3方案的设计与实施3
3.1建立测评指标体系3
3.1.1确定岗位胜任素质3
3.1.2确定测评要素，建立指标体系3
3.2选择测评方法7
3.3实施素质测评8
3.3.1培训测评小组成员的操作规范8
3.3.2准备好所需要的场地、设备、材料8
3.3.3测评方案的具体实施8
4信息处理与反馈8
4.1对测评结果做统计处理9
4.2跟踪测评结果9
1测评目的
根据公司的发展要求，通过对销售经理的全面测评，了解销售经理的职业素质及其发展潜力，优化企业的人员配置，给公司提供销售经理的测评诊断报告，并提出咨询建议。
2岗位说明
销售经理的主要职责是：
2.1团队建设：
1协助营销部经理推动集团核心价值观、战略的贯彻和执行
2通过创造良好的推销环境，树立良好的企业形象；
3根据公司要求，充分调动销售现场各员工的积极性，营造部门内部团结协作、优质高效的良好的工作氛围；
4了解本部门每一位员工的个性及优劣势，帮助员工认识到业务成长过程中的障碍，培养员工个人发展能力；
5将部门工作与任务分解成每位员工的工作，并督促其完成；
6评定现场销售人员的资信及其业绩表现，并负责销售人员的招聘、培训、奖惩及调配。
2.2业务管理：
1参与前期项目策划思路的确定；
2根据公司整体经营目标，参与制定销售计划；
3根据销售计划，参与制定和调整销售方案（策略）、宣传推广方案（策略），并负责具体销售方案实施；
4做好对销售节奏及进程的控制工作；⑤销售现场日常管理工作；
2.3考虑并制定现场销售工作流程和标准，组织员工研究确定；
2.4将部门工作和任务分解到每位员工，并进行指导实施。
据此建立考核指标体系，并建立薪酬体系；
2.5根据公司阶段状况要求或市场反馈，对销售工作做出策略调整和对策决
2.6
实践；
2.7
务水平;
2.8
督促员工加强学习，组织销售培训，支持员工对新的工作方法或流程的负责组织销售人员及时总结交流营销经验，加强业务修养，不断提高业负责沟通上下级及本部门与公司内外部各相关部门的关系，清除部门工作障碍，为本部门工作开展挖掘资源，提高效率，保证销售进度；
2.9配合公司其他部门的工作，为其提供市场预测、反馈及营销方面的支持；
2.10做好项目解释，现场业主投诉等工作。
3方案的设计与实施
3.1建立测评指标体系
3.1.1确定岗位胜任素质
通过分析销售经理的工作职责、任职资格以及职业技能要求，并结合行为事件访谈法，调查销售经理的岗位胜任素质。
经分析和调查，初步确定销售经理的岗位胜任素质如下表所列。
胜任素质要素
胜任素质要素
胜任素质要素
胜任素质要素
销售专业知识
个性心理特征
情商
创新能力
信息收集、预测判断
能力
客户关系管理能
力
团队建设和协作能
力
人际关系营造
能力
成本收益意识
市场和用户观念
领导指挥能力
说服沟通能力
销售技能
自我成就动机
管理绩效
决策能力
广告、财务等知识.
思维分析能力
组织计划能力
客户服务倾向
职业兴趣取向
灵活性和适应性
时间管理能力
承受压力能力
3.1.2确定测评要素，建立指标体系
首先，分析上述胜任素质，调查各个要素的相对重要性，以确定需要重点调
查的素质。
由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的18项，最终确定本公司的销售经理的素质测评要素，并且按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力进行分类。
其次，根据调查得来的分数，运用加权平均法计算各个要素的权重。
并给各要素作高分标准定义，建立指标体系。
结果表示如下表。
测评维度
测评内容
高分标准定义
权重］
个人内在能力
心理素质
职业兴趣倾向
指人们对某种职业活动具有的比较稳定而持久的心理倾向。
5%
自我成就动机
一种以高标准要求自己力求取得活动成功为目标的动机。
5%
个性心理特征
乐群、外向、情绪
稳定积极、敢于承
担责任和风险等。
5%
情商
较咼的情商，社交能力强、外向而愉快、为人正直、对事业较投入等。
3%
思维分析能力
问题分析透彻，能抓住问题实质，预见性地分析可能出现的问题，并找出最佳结局策略。
2%
专业知识
销售管理基础知识
熟练掌握与开拓市场、进行渠道建设和市场分析、促销管理以及管理大客户等有关的知识。
4%
个人内在能力
专业知识
市场和用户观念
根据市场用户需
求，研发、生产和销售用户所需要的产品，以求长期占领市场，获取更大的经济效益。
4%
广告、财务等知识
熟练运用自己掌握的财务、广告知识，采取措施控制成本，从投入产出的角度来处理销售业务、管理各个业务部门。
2%
人际沟通能力
人际关系营造能力
与同事、顾客变成私人朋友，并能对人际资源进行归类管理、开发运作，能利用私人友谊扩展业务。
10%
说服沟通能力
能够坚定不移地维护自己的观点，能够处理一对多的辩驳。
10%
客户服务倾向
客户信赖的顾问--依照客户的需要和问题，提出独特见解和意见，深入参与客户的决策过程，指导客户如何面对艰难的问题。
10%
组织管理能力
组织管理能力
组织计划能力
组织计划能力
根据工作要求和现有资源制定出合理的工作计划，对工作的优先顺序做出准确判断和安排，考虑各种可能出现的危险和问题，制定工作考察表、工作进度表，并严格执行。
10%
10%
决策或辅助决策能力
善于根据具体情况进行正确的判断和决策，对组织发展方向有导向作用。
10%
团队建设和协调能力
拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的兴奋、热情和承诺。
8%
客户关系管理能力
能够通过培养企业的最终客户、分销商及合作伙伴对企业及其产品更积极的偏爱和喜好，留住他们并以此提咼企业的业绩。
8%
信息收集、预测判断能力
广泛收集有用信息，具有准确的判断能力，能根据现状准确预见，及时做出反应。
4%
3.2选择测评方法
根据上述测评要素的特点，并综合考虑各种测评方法的优劣势，本公司决定运用心理测试、评价中心技术等方法进行测评。
方法与测评要素的具体对应关系如下表所示。
测评维度
测评内容
测评方法
个人内在能
力
心理素
质
职业兴趣倾向
心理测试--霍兰德职业兴趣测
试
自我成就动机
心理测试
个性心理特征
心理测试--卡特尔16PF量表
情商
心理测试
思维分析能力
心理测试--韦克斯成人智力量表
专业知
识
销售管理基础知识
笔试&个人档案分析
市场和用户观念
结构化面试
广告、财务等知识
结构化面试
人际沟通能力
人际关系营造能力
评价中心技术--角色扮演
说服沟通能力
评价中心技术
客户服务倾向
评价中心技术
组织管理能力
组织计划能力
评价中心技术一无领导小组讨论
决策或辅助决策能力
评价中心技术
团队建设和协调能力
评价中心技术一角色扮演
客户关系管理能力
评价中心技术
信息收集、预测判断能力
评价中心技术
布器
相关说明：
此次结构化面试的流程如下。
⑴入场抽签。
应试者根据所抽取的号码顺序，拿齐随身物品依次入场面试，其余应试者在休息室等候。
⑵开场白。
考场设一名主考官，4—6名考官。
应试者进入面试室入座后，主考官会有一段相对轻松的开场白：
“你好，欢迎参加今天的面试……面谈时间
为25分钟左右，回答每个问题前，你可以先思考一下，不必紧张。
准备好了我们现在就开始！
”
⑶回答问题。
一般情况下，主考官会请应试者首先自述个人经历，包括个人基本情况、学习、工作经历等。
然后按照顺序宣读试题，请应试者一一回答。
问题见附录。
⑷考官追问。
追问的内容相对灵活，可以与之前的必答问题相关，也可以随机发问。
⑸退场。
主考官宣布“请应试者退场”，由专门的工作人员护送面试者出工作单位，不允许该应试者回原来的休息室。
⑹计分审核。
主考官从各考官手中收回《评分表》，交计分员计分。
去掉最高分和最低分后，所得平均分为面试分数。
3.3实施素质测评
3.3.1培训测评小组成员的操作规范
培训的内容包括标准施测流程（测评人员、主试映做的事和不宜做的事）、
标准指导语（主试要说的话）以及施测过程的时间控制、现场情况应急处理等。
3.3.2准备好所需要的场地、设备、材料
测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理布置桌椅；测评设备包括白板、音像放映设备、摄像装置等。
被测人员所需材料，包括测试编号、题本、答题纸等；测试人员所需材料，包括测评手册、记录纸、计时器等。
3.3.3测评方案的具体实施
在实施无领导小组讨论之前，需要将所有的销售人员及其他经理进行分组。
在实施测评时，测评专家负责主持测评的具体实施，宣读指导语和注意事项,维持测评现场纪律，控制测评时间，记录讨论情况；测评小组其他成员则负责记录讨论情况，为测评评分提供实时性的数据。
4信息处理与反馈
布器
4.1对测评结果做统计处理
统计所有测评人员对被测人员的评分，并将所得分数一一填入“被测人员测评成绩总汇表”，分析处理测评数据。
将本次素质测评实施的具体情况形成书面报告，提交人力资源部负责人和公司最高决策者，为他们的人事决策提供参考。
4.2跟踪测评结果
跟踪考核销售经理上任后的工作表现，评估此次素质测评的实际成效，以便改进素质测评的流程和方法，从而提高公司人员素质测评工作的质量和水平。
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