战略分析PPT推荐.ppt

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5您思考过前述问题吗？

6N个原因!

o没有进入有潜力行业？

o没有核心竞争力？

（哪来超额利润？

）o没有战略、战略不当、战略实施不力？

战略管理的问题战略管理的问题7战略与战略管理定义o战略：

以未来为基点，为赢得持久的竞争优势而对企业的发展目标、实现目标的途径和手段等进行的总体性谋划。

o美国兰德公司调查：

世界上每1000家破产的企业中，85是由于战略失误造成的。

o战略管理：

指企业对战略的分析、规划设计、实施，直至达到企业战略目标的全过程。

总体性谋划总体性谋划全过程全过程8企业战略管理回答三个问题o能做什么？

（资源、能力、社会责任）o拟做什么？

（目标及定位）o如何做好？

（执行问题）9企业战略管理五个要素（波特）o独特的价值诉求o清楚的取舍目标o精心设计的价值链o互动性o持久性理念理念目标目标行动方案行动方案全员参与全员参与坚持精神坚持精神10有人说：

企业战略及有人说：

企业战略及战略管理是高层考虑战略管理是高层考虑的问题。

的问题。

战略真的战略真的离你很远吗离你很远吗？

11多元化公司愿景使命公司战略目标公司战略业务组合战略、核心能力业务单元战略业务目标、发展战略与业务计划职能部门策略（研发、制造、市场营销、人力资源等）运作策略（区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门）企业战略管理的整体架构公司层管理者负责业务层管理者负责职能部门管理者负责工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责战略管理是战略管理是系统工程系统工程人人有责人人有责12战略管理的基本内容和过程战略管理的基本内容和过程战略分析战略分析战略规划战略规划战略实施战略实施战略控制战略控制战略修正战略修正战略实施战略实施13外部环境分析外部环境分析内部环境内部环境分析分析愿景与使命战略目标制定战略评估选择战略战略实施战略实施与评价与评价评价标准实施效果评价结果不修正修正战略分析战略分析战战略略规规划划战略控制战略修正行业分析行业分析林老师林老师林老师林老师覃老师覃老师14本讲内容战略分析（环境分析）o第1节企业环境分析o第2节环境分析案例o第3节环境分析小结15（涵盖教材第1-3章的内容）第1节企业环境分析一般环境行业环境内部环境16企业环境及其分析工具概图分析工具PEST分析分析工具AAR五力分析竞争对手分析分析工具波士顿矩阵价值链分析核心竞争力17战略分析框架战略分析框架外部环境分析宏观环境行业环境内部环境分析内部资源企业能力核心竞争力战略分析PEST1）五力模型2）竞争对手分析3）AAR1）有形资源2）无形资源3）组织资源1）研发能力2）生产管理能力3）营销能力4）财务能力5）组织管理能力1）它对顾客是否有价值2）它与竞争对手相比是否有优势3）它是否很难被模仿或复制18一、企业一般环境（宏观环境）分析o当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：

经营秘诀时，他说：

“没有别的，看到下没有别的，看到下雨了，就要打伞，只不过是顺应天地自然的雨了，就要打伞，只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。

规律去工作而已。

”把握趋势性的机会把握趋势性的机会19一般环境的影响因素机会威胁企业及其行业企业及其行业20企业企业经济环境社会文化环境技术环境政治法律环境11）社会经济结构）社会经济结构2）2）经济发展水平经济发展水平33）经济体制和经济政策）经济体制和经济政策44）经济的当前状态）经济的当前状态55）其他一般经济条件）其他一般经济条件11）人口因素）人口因素22）社会流动性）社会流动性33）各阶层对企业的期望）各阶层对企业的期望44）消费者心理）消费者心理55）文化传统）文化传统66）价值观）价值观11）技术水平）技术水平2）2）技术力量技术力量33）新技术的发展）新技术的发展1）政府行为政府行为2）2）政府法规政府法规33）政局稳定状况）政局稳定状况44）路线方针政策）路线方针政策55）国际政策法律因素）国际政策法律因素66）各政治利益集团）各政治利益集团PPSSTTPESTPEST分析要素分析要素EE21一般环境（宏观环境）分析的目的机会威胁企业及其行业企业及其行业找出可能影响企业达成使命的找出可能影响企业达成使命的战略机会与威胁战略机会与威胁222323二、行业环境分析o企业获得超额利润的条件是企业获得超额利润的条件是?

进入一个有发展潜力的行业进入一个有发展潜力的行业并在该行业中占据有利的竞争地位并在该行业中占据有利的竞争地位迈克尔迈克尔.波特波特MichaelEporter23行业环境及其分析工具概图行业环境行业环境分析工具AAR五力分析竞争对手分析24超额利润的行业组织模型（AAR）25万达模式o长期稳定现金流超额利润行业：

收租物业（不动产）超额利润行业：

收租物业（不动产）战略：

傍大款、产业链战略：

傍大款、产业链战略实施：

不断创新的万达广场战略实施：

不断创新的万达广场长期稳定的现金流长期稳定的现金流26行业内企业供应商用户潜在进入者替代品ThreatThreatBargainBargain行业结构分析：

波特的五力竞争模型27五力模型分析因素五力模型分析因素行业内的竞争对手行业内的竞争对手潜在进入者潜在进入者供应商供应商替代产品替代产品用户用户新进者的威胁替代品的威胁用户议价能力供应商议价能力新进入者的威胁力度很大程度上取决新进入者的威胁力度很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。

决定进入壁于各种进入壁垒的高度。

决定进入壁垒的主要因素为：

垒的主要因素为：

11）规模经济；

）规模经济；

22）客户忠诚度；

客户忠诚度；

33）资本金投入；

）资本金投入；

44）转）转换成本；

换成本；

55）对销售渠道的使用权；

）对销售渠道的使用权；

66）政府政策；

）政府政策；

77）现有产品的成本优）现有产品的成本优势。

势。

供应商的威胁手段主要有两类：

一是提供应商的威胁手段主要有两类：

一是提高供应价格；

二是降低供应产品或服务高供应价格；

二是降低供应产品或服务的质量。

的质量。

下列因素可提高供应商的议价能力：

11）市场中没有替代品；

）市场中没有替代品；

22）该产品或服）该产品或服务是独一无二的，且转换成本高；

务是独一无二的，且转换成本高；

33）行）行业由少数几家公司主导；

业由少数几家公司主导；

44）供应商的产）供应商的产品对客户非常重要；

品对客户非常重要；

55）企业的采购量占）企业的采购量占供应商产量比列很低；

供应商产量比列很低；

66）供应商能够直）供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场接销售产品并与企业抢占市场。

替代品的威胁取决于：

替代品与现有产品替代品的威胁取决于：

替代品与现有产品的性价比；

顾客的转换成本；

顾客的转换的性价比；

顾客的转换欲望欲望用户的议价能力取决于：

用户集中程度；

用户的议价能力取决于：

用户的转换成本；

产品标准化程度；

用户用户的转换成本；

用户价格敏感度；

用户是否具有后向一体化的价格敏感度；

用户是否具有后向一体化的资源和能力资源和能力行业内的竞争对手的竞争程度取决于如下因素：

行业内的竞争对手的竞争程度取决于如下因素：

11）竞争者的）竞争者的数量；

数量；

22）行业增长率；

）行业增长率；

33）行业的固定成本；

）行业的固定成本；

44）产品的转换）产品的转换成本；

成本；

55）退出壁垒。

）退出壁垒。

28竞争对手分析的构成29竞争对手的状况分析模型（竞争对手的状况分析模型（CPM）o任任务：

务：

度量每一竞争对手的竟争力量；

o分析步骤：

分析步骤：

oStep1:

确定竞争对手评价的指标体系；

oStep2:

确定各因素的权重确定各因素的权重；

oStep3:

选择一种评价方法（如：

综合评价法）选择一种评价方法（如：

综合评价法）；

oStep4:

请评价者打分请评价者打分：

o主要弱点打主要弱点打1分分,次要弱点打次要弱点打2分分o次要长处打次要长处打3分分,主要长处打主要长处打4分分oStep5:

计算每一竞争对手的总加权分数计算每一竞争对手的总加权分数。

加权总分越高，竞争力量越强加权总分越高，竞争力量越强30竞争对手状况分析模型雅芳公司欧莱雅公司宝洁公司o关键成功因素权数得分加权分数得分加权分数得分加权分数o广告020102408306o产品质量010404404303o价格竞争力01030330340.4o管理010404303303o顾客的忠诚感010404404202o财务状况0.1540.630.4530.45o全球业务拓展0.2040.820.420.4o市场份额0.0510.0540.230.15o总加权分数13.153.25280竞争对手的竞争力量大小排序竞争对手的竞争力量大小排序：

欧莱雅、雅芳、宝洁：

欧莱雅、雅芳、宝洁31三、企业内部环境分析（内部条件分析）o“知彼知己者百战不殆。

”-孙子谋攻目的目的：

与竞争对手进行比较，找出企业在：

与竞争对手进行比较，找出企业在资源和能力方面所拥有的资源和能力方面所拥有的优势和劣势优势和劣势。

32企业内部环境分析概图分析工具波士顿矩阵价值链分析核心竞争力内部环境内部环境33企业内部条件分析框架34相关术语o企业资源：

指对企业经营活动有战略意义的资源。

包括：

有形资源、无形资源；

o企业能力：

指企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能。

如：

研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力；

o核心竞争力：

“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。

特征：

A）它对顾客有价值；

B）它与竞争对手相比有优势；

C）它很难被复制或模仿。

35o价值链分析就是一种比较好的发现核心竞争价值链分析就是一种比较好的发现核心竞争力的一种方法力的一种方法o能否将竞争力转化成竞争优势检验战略领导能否将竞争力转化成竞争优势检验战略领导者的能力。

者的能力。

企业的战略竞争力取决于：

能否在有效的时间内整合最有效的资源，能否在有效的时间内整合最有效的资源，运用战略将资源转化为竞争优势，运用战略将资源转化为竞争优势，并为企业带来效益并为企业带来效益为何很多资源浪为何很多资源浪费，有的竞争力费，有的竞争力只是摆设只是摆设？

36超额利润的资源基础模型37价值链分析企业价值链原料供应研究开发生产加工成品储运市场营销售后服务最终用户供应商价值链渠道价值链顾客价值链在这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所带来的在这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所带来的总收入减去总成本所产生总收入减去总成本所产生价值价值。

38行业价值链和企业价值链o价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值