广电地产集团-VGMA培训-20140804PPT资料.ppt

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建议不要超过5个。

M：

检验G是否达成的指标M建议在15个以内。

M需要清晰的定性量化表述，如销售额，市场份额，客户满意度，或者关键过程性指标，效率性指标。

M的填写要求是：

时间+动作+目标+指标值。

如：

2008年实现人均销售额提升10%检查要点：

陈述是否清晰，完整？

陈述的使命和定位是否太低，或者太高？

陈述的使命和定位是否是具备重要的意义？

是否能够体现这个部门的价值或价值的贡献/增值。

达成使命和定位的前置动词（动作）是否是清晰的，关键的，重要的？

检查要点：

是否能够支持公司的战略目标，是否是重要的，关键的。

是否有清晰的目标值，目标值是否太高或者太低是否目标数量太多M是否可以量化？

M是否是大家都理解的？

M是否是重要的？

全面的？

M的目标值是否太高或者太低？

M的数量是否太多？

是否能够支持V/G?

是否能够达成重要/显著的改进/提升效果？

描述是否清晰，具体而不是泛泛的?

策略的描述是否太细节？

6A来源于对于关键目标/G的实施，需要进行的一些任务/行动的明确：

关键行动是比较重大的事件，用来支持G及M的。

关键行动可以是好几个M中要求的共同动作的整合在这个部分填写A，可以要求不需要非常完整，主要是把大家在讨论过程中提到的关键的任务/行动记录下来，为主计划的分解提供基础和支持。

VGMA填写说明（续）A:

支持G/M达成的一些关键行动检查要点：

A是否是清晰的？

能否凝聚大家的工作方向？

A是否是关键的，能够产生显著效果的？

A最关键需要来源于企业对于部门策略的思考，因此是多样化的。

具体的，A可以从以下的角度来思考：

A是根据战略要求的未来1年部门的关键重点，而不是日常工作和职责的填写。

业务的拓展的具体化行动某些系统/制度的建设行动策略某些重大的改进及提升行动策略在公司层面，可以提炼出3-5项显著的，作为全公司的行动标志的行动，可以把这些行动赋予一些代号，如蓝色快车行动；

在部门层面，可以提炼出3-8项目A；

资源的发展及完善行动策略内部人员技能提升的行动策略愿景（V）目标（G）衡量（M）行动方案（A）建立与企业发展规模和市场竞争相适应的人力资源体系，使人力资源成为集团发展和竞争的核心竞争力1：

提高管理效率和劳动生产率2：

管理队伍的年轻化，知识化3：

保持有竞争性的人力资源成本4：

提高员工士气和工作满意度员工总量的增长率小于销售额增长率的50全体员工的平均年龄由40岁降到39岁公司管理人员与其他员工的比例由1：

7.6降至1：

8.5工厂管理人员与其他员工的比例为1：

20整理公司的宗旨、价值观和原则，为将来的变革提供依据结合供销公司的合并和事业部制的思想，重新设计部门的和组织层级的设置。

在全公司培训和推广新的组织结构和层级设置。

将人力资源规划的衡量指标和管理人员的考核相结合提高在线人员的技能，减少管理人员的参与5的末位淘汰没有相关的劳动纠纷简化评估系统，由5级变为4级制定各个评估基本的评定标准和相关措施强化直接经理在评估中的作用，培训和培养管理人员在这一方面的能力制定PIP系统，对达不到期望的员工进行跟踪，直至解除劳动合同80的培训可以由公司自己的员工担任100的团队制定技能矩阵技能矩阵的达到率6080的培训需求得到满足每人每年完成4个改善项目组织文化健康调查=4分管理层推荐和自荐相结合的培训师培养体系由培训师和人力资源部一起编制培训材料并考核成为培训师根据业务的需求制定各个团队的技能矩阵，人力资源部将组织培训由技能矩阵形成培训需求开展年度文化调查，提高员工士气跟踪改善项目的完成情况，奖励优秀100的员工了解新的薪酬体系100的员工按时完成新的薪酬体系的级别转化行政和技术人员的流失率=70100满足业务部门对人力资源部门的要求没有相关部门的投诉重新设计人力资源部门的组织结构以适应公司事业部制的需要配备人力资源各个职位的人员以满足将来人力资源组织架构的需要定期召开部门会议，提倡员工的相互学习，共同分享参加HR俱乐部和管理沙龙以提高部门员工人力资源能力7VGMA示例某集团人力资源部VGMAVGMA部门愿景与组织价值定位部门目标衡量指标行动计划核心价值一：

通过战略发展建议与战略研究方案为公司战略目标的指定提供决策依据；

核心价值二：

通过战略执行信息跟踪与实施督导，协助高层掌握战略实施进度，确保战略目标按计划实施；

核心价值三：

通过管控模式设计实施及关键流程的厘清，在总部与板块间建立合理有效的支持与管控体系，提升整体运营效率，确保战略目标的实现。

1.根据市场变化趋向结合XXX发展实际，为高层决策提供适时有效的战略发展建议1、战略有效性建议的数量不少于2个；

2、协助管理层完成XXX年度的战略报告；

3、每年撰写有关行业变化或政策导向的分析报告1、根据市场变化信息与公司发展实际及时有效地提出战略发展建议，形成战略发展建议报告；

2、通过对产业链市场的研究，提出完整的新业务进入与现有业务调整的建议；

3、建立完善的信息收集渠道与分析体系，规范化运作，提升工作效率与效果；

4、每年至少提出两个建议方案，为决策层提供决策信息支持。

2.对公司的重大战略决策制定提供决策依据与战略方案4、战略方案按要求的时间完成；

5、提供战略方案被采纳并得到实施；

6、战略方案的规范性与基本要素达到要求5、根据公司重大战略决策，研究房地产行业变化、国家政策导向、竞争对手动态等，完成制定具体战略实施方案。

3.对各板块战略执行情况建立及时跟踪与监督的体系，为战略进度掌控与目标调整提供有效的信息支持7、2008年建立XXX系战略制定体系的建立；

8、每年至少一次沟通与研讨达到对板块业务有效指导和帮助9、2008年完成建立与各板块的有效沟通与协作机制6、每半年不定期，至少一次与各板块进行业务与战略的沟通和研讨；

7、至少每半年一次按计划完成定期的战略执行信息的跟踪与收集，定期汇报；

8、至少每半年一次对各板块的战略执行情况进行跟踪与监督，并提出意见和建议；

9、2008年完成信息收集与监督体系的建立；

10、2008年年底前完成战略执行信息收集与监督体系的建立，经决策层审批实施；

11、制定对板块战略执行情况的跟踪与监督计划，根据定期与不定期的调查结果，形成调查报告并作出调查结论。

4.建立合理有效的管控模式并厘清关键流程，通过有效沟通提升管控体系的运营效率10、按计划于2008年上半年内完成管控模式及关键流程设计并付诸实施；

11、在管控模式运行过程中根据运营效果与发展阶段进行深度分析，及时提出调整建议12、2008年底建立有效实施控股管控模式的方法和途径。

12、按计划完成管控模式的设计并督导实施；

13、按计划完成关键流程梳理工作；

14、为确保管控模式的有效实施与运营，及时收集各板块运营反馈，提出可行性建议及时上报，为进一步优化与调整提供支持；

15、为相关部门的工作提供必要的支持。

8某企业战略管理部VGMA分解示例9KPI与关键岗位，关键行动计划的匹配的KPI移入KPI一栏部门VGMA部门主计划KPI定义KPI分解到关键岗位33.1部门主计划中的各项行动计划负责人，依其所负责的工作，与KPI对接11.1将”M”中的KPI移入KPI一栏1.2依照模板解释KPI22.1将”M”中各级各部门对指标的认识统一，语言一致预决算数据来源简单、一致，横向纵向可比提供指标增减调整的统一模块MIS的支持需求一目了然便于实时业绩监控系统的设计和建立确保业绩考核体系的推广奠定决策支持系统的基础关键绩效指标（KPI）指标定义计算公式现状目标值数据来源责任部门调整此指标就是VGMA中的“M”第一步：

通过建立绩效指标（KPI）档案来有效管理部门级绩效指标业绩指标档案的作用10第二步：

为了保证指标的有效实现，需要制定行动计划和方案行动（部门主计划），计划一定要具体和可操作，不能空泛11警示灯可以比较形象地表示该业绩指标在这个阶段的达成状况，对出现黄灯和红灯的业绩指标，都需要进行深入的分析，明确偏差原因，及时制定改善举措。

部门成绩卡对部门的业绩表现进行跟踪，从而确保对绩效结果的实时监控部门关键绩效指标（KPI）目标值岗位1岗位2岗位3岗位4KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5第三步：

从部门KPI分解到部门内的关键岗位分解可以有直接分解和间接分解两种方式：

直接分解指部门的指标不用改变，直接可以对应到岗位进行承担；

间接分解指部门的指标通过替代或转换的方式分解到岗位上。

比如：

质量合格率、客户满意度等指标13部门KPI分解到关键岗位以某企业计划财务部为例考核项目KPI考核指标考核权重年度目标实际完成完成率绩效警示灯得分KPI指标（50%）XXX完成率30%100000120000120%36.0XXX完成率30%2500210084%25.2费用预算执行率40%90%89%100%40.0合计100%101.215部门：

岗位：

示例：

员工工作计划与绩效考核表员工工作计划与绩效考核表姓名：

考核项目考核内容考核权重关键工作里程碑实际完成情况进度评价质量评价绩效警示灯得分重点工作任务与计划（50%）内控制度整理与优化20%组织部门讨论方案初稿，6月30日前，完成15个部门的讨论，形成书面修订意见初稿6月30日前，完成了15个部门讨论，形成书面修订意见初稿S.超预期50%以上D.不合格需改进16.0推动制度审批流程实施10%完成制度审批权限与流程的上会讨论，并于6月30日前，通过总裁办公会审批，正式颁布完成制度审批权限与流程的上会讨论，通过总裁办公会审批，等待正式颁布D.任务未完成C.基本合格可接受5.0责任体系建设30%6月30日前，授权管理制度、总裁工作细则、处罚制度等3个文件正式颁布授权管理制度、总裁工作细则等2个文件正式颁布A.工作完全受控，任务按时完成C.基本合格可接受24.0培训与咨询10%6月30日前，举办法律培训2次，对外参培2次举办法律培训2次，对外参培2次A.工作完全受控，任务按时完成A.较好10.0业务资格申请30%6月30日前，XXX业务行政许可申请通过评审，正式提交相关监管部门审批XXX业务行政许可申请通过评审，正式提交相关监管部门审批C.任务完成落后于计划C.基本合格可接受18.0合计100%73.016后续项目安排各部门负责人结合广电地产的战略目标要求，对本部门VGMA模板进行填写；

对于部门的VGMA，请各个部门在8月xx日下班前准备填写好初稿，以提高双方沟通效率。

17V部门愿景与组织价值定位G部门目标M衡量指标A行动计划来自于战略地图及关键举措分解的公司关键成功要素来自于部门的关键职责，作为对公司关键成功要素的补充完成作业18