MBA论文苏宁集团利用电子商务转型传统营销研究Word下载.docx
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关键词：
电子商务；
苏宁云商；
发展前景；
营销策略
目录
第一章绪论5
一、论文研究的基本背景和意义5
二、企业背景6
三、面临的问题7
（一）苏宁易购网络信息化建设与研发速度能否齐头并进7
（二）苏宁易购的实际发展速度7
（三）苏宁易购的品牌建设8
（四）能否较好的解决物流配送8
（五）品类限制8
（六）苏宁实体门店和苏宁易购的竞争8
（七）技术性难题9
（八）平台模式的支持体系不健全9
（九）成本激增10
四、宗旨与目标10
（一）发扬苏宁易购-苏宁云商网上商城的优势10
（二）解决苏宁易购-苏宁云商网上商城未来面临的主要为难题12
五、研究的理由13
第二章文献综述14
第三章研究方法16
一、要解决的问题16
（一）转型过程中如何构建电商销售平台17
（二）转型过程中如何实现电商平台和实体门店的融合18
（三）转型过程中发展成开放式平台19
（四）转型过程中进行组织结构的整体化调整20
二、设计思路20
（一）设计逻辑顺序原则21
（二）避免漏洞原则21
三、第一手资料收集21
（一）问卷调查法21
（二）深入访问法21
四、第二手资料收集22
（一）文献查阅法22
（二）专家访谈法22
五、资料处理22
第四章研究发现22
一、苏宁云商的优势22
（一）品牌效应22
（二）优质服务22
（三）广大的门店资源23
（四）议价优势24
（五）物流配送条件好24
二、苏宁O2O模式浅析的优势24
（一）无限制25
（二）更直观25
（三）成本低25
三、苏宁集团的O2O主要表现特点25
（一）跳脱网购低价圈25
（二）线上线下联动26
（三）线上线下同步互补26
四、苏宁O2O模式中存在的主要问题26
（一）流量不稳定26
（二）供应链巨大的管理难度27
（三）消费体验难以统一27
（四）线下成本激增28
（五）线上客户体验不足28
第五章结论与建议28
一、苏宁电子商务转型的创新29
（一）苏宁O2O模式的提出背景29
（二）、O2O模式简介29
二、苏宁O2O模式发展的策略分析30
（一）提供配套的O2O服务30
（二）实行社会性网络营销30
（三）巩固三四线城市优势31
（四）借助苏宁集团强硬的物流供应链31
（五）在纵向电商危难之时大势收购各项优势品类32
（六）借助品牌商库存高企的机遇发展弱势品类平台33
二、苏宁集团电子商务的未来发展35
三、苏宁云商的转型趋势36
参考文献38
第一章绪论
一、论文研究的基本背景和意义
在最近几年，随着京东商城等电商的快速崛起和不断发展，传统的家电连锁卖场遭受到了前所未有的巨大挑战，财经数据数显，苏宁电器的在一线和二线城市的卖场实体店销售业绩呈直线下滑的趋势。
为了能够应对此项挑战，苏宁电器在2010年12月起正式成军组建了苏宁易购，同时将电商业务进行独立运营操作。
苏宁易购在2011年达到了59亿元的销售总额，在2012年的运营收入达到了183.36医院，同比增长310%以上。
依照艾瑞咨询发布的2012年我国网络购物交易的数据报告显示，我国截止至2012年，自主销售为主的B2C市场中，苏宁易购的占有率已经上升至13.6%，可以说苏宁易购在最近几年取得了十分傲人的成绩。
之后，因为市场战略转型的需要，苏宁易购更名为苏宁易购-苏宁云商，正式发展O2O模式。
依照实体门店+电子商务+零售服务商的一种全新的商业零售发展模式（苏宁云商），苏宁不但要做线上，也要做线下，在做店商的同时，电商也同步发展，与此同时零售服务商一样不落下。
云商模式强调的是开放式发展平台，其借助整合对苏宁的各种资源整合，为所有入驻网上商城的商家、供应商、消费者提供支付、金融、数据、物流、云计算等各种增值服务实现盈利的目的。
可是在这之中也可以明显看出，苏宁易购-苏宁云商网上商城和自营的B2C市场巨头京东商城相比，还是存在着巨大的差距，京东商城霸占了整个市场半数以上的销售数额。
而和B2C网络市场的霸主天猫商城相比，苏宁易购-苏宁云商网上商城的销售额还不及天猫的十分之一。
依照国际上权威的ALEXA的数据排名显示，苏宁易购-苏宁云商网上商城的年度销量可谓是增的快，降的也快，其中包括了“双十一”的促销活动每月E18的促销活动其排位能够跻身至百位以内，其他时候只能够停留在五百位左右。
很明显，一些临时短暂的促销活动并没能为苏宁易购-苏宁云商网上商城带来较稳定的客户群，大部分的人只是选在促销的时候在网络上“赶集”，关注程度远远的超过了购买力度。
与此同时，苏宁易购-苏宁云商网上商城的诞生定位是综合型的O2O商城，3C家电、图书、鞋服和百货都不需要有。
可是3C家电独大的场面在短时间内是无法立刻得到改善的，就如木桶原理而言，短板决定未来，苏宁易购-苏宁云商网上商城遭遇到了十分巨大的危机。
电子商务领域方面，苏宁易购-苏宁云商网上商城已经被远远的被耍在了后面，在这种建设形势之下，文中对苏宁易购-苏宁云商网上商城的竞争方式进行了简要的分析。
另外得出了这样一个判定计划，因为苏宁易购-苏宁云商网上商城的定位是综合性的电子商务，那么在未来很长的一段时间内，其市场份额的重要性会大大的超出盈利需求。
为了能够得到更多更大的客户流量，需要借助多项有效的方式处理调节。
二、企业背景
互联网发展的过程中，零售企业的外部环境也发生着重大的变革。
在这个过程中，零售业不断的深入发展，面临的问题也越来越多，其中包括了同质化的严重竞争、实体门店的扩张受限、成本不断提升以及消费者体验程度较差等等[3]。
在各种内因外因的制约因素之下，零售企业实行变革已经是迫在眉睫的任务，只有求变才能够为企业带来全新的发展机会与发展活力。
在变革过程中，各种显性的企业实践对于同行业意义显著，以下以传统零售的先驱者苏宁集团为例，分析其电子商务转型过程中遭遇到的问题与应对的策略方式。
苏宁电器成立于上个世纪九十年代初期，最开始的经营主业是空调零售与批发。
经过了二十余年的打拼之后，苏宁电器已经不再是最初的空调经销商，转而成为了我国家电连锁零售业的佼佼者。
至2004年7月，苏宁电器上市与深圳证券交易所，发展至2012年，苏宁电器连锁的网络覆盖了全中国30余个省份，多达300个城市，拥有了1700余家的连锁门店。
全国范围内，苏宁电器有超过80个物流配送中心，工作人员将近20万，每年的销售营业额多达2300亿元。
2013年，苏宁电器以130亿元的品牌价值排在胡润民营品牌榜前十，一跃成为了我国最大的商业连锁销售企业，是我国规模较大的名营企业，《福布斯》排行榜亚洲50强企业。
在苏宁电器总裁金明公布的营销十年战略规划中认为，2010年国内社会消费品零售总额为14.8万亿。
其中家电以及3C产品为1万亿。
根据中怡康的趋势预测，未来十年国内社会消费品零售年桔增幅超过15%，家电消费复合增长约为12%，2015年国内家电市场容量将达到17600亿元，2010年预计达到31000亿元。
未来，苏宁将在国内外两个市场、线上线下两个网络大举推进营销攻略，创新、定制化服务、多渠道开发、成为核心词汇。
苏宁将通过实体店销售、B2C销售、定制服务（STO）、分销销售四大类销售渠道，超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店四大类店面类型推进实现到2020年占据中国零售市场家电部分20%的市场份额，经营规模达到世界级企业水平，进一步培育全球综合竞争力。
三、面临的问题
电子商务是真正实现了少投入、低成本、零库存、高效率，防止出现商品的无效搬运，真正完成资源的高效流转和利用。
这对于一些纯粹的电子商城而言，没有自身商品价格竞争的问题，可是对于苏宁易购而言，其相较于传统的卖场大大节约了投入成本，降低了商品零售消耗的价格，可是线上的商品价格和苏宁线下的同类卖场会不会发生同类竞争，影响传统卖场的销量呢？
如果出现这种情况的话，必然也会同步出现苏宁实体门店降低对苏宁易购网络销售的物流支持，所以，针对这种种情况，苏宁集团有各项问题需要重点考虑解决。
（一）苏宁易购网络信息化建设与研发速度能否齐头并进
京东在2010年就已经有专业研发人员超1700人，这种规模堪比一个大中型的软件公司规模。
光是员工的工资每年就要投入好几亿元，主要是使用在信息系统之上，京东网其全部的信息系统使用的都是自主开发的系统，其中包含了ERP、仓储物流配送等各种管理系统。
功能模块能够分成前沿、后期等，流程模块能够分成产品、设计、研发、测试和运维等等。
使用了此项系统之后，成本有显著降低，同时运营效果也有显著提升，这项内容属于京东商城最核心的竞争能力。
单纯的就网页设计来说，网页之中包含了100至200个点不等，任何一个点的工作失误都会造成用户流失。
甚至字体字号、按钮位置等等都会影响用户的体验感受。
2011年苏宁易购打造的6000人工作团队中，有500人是从事信息系统的研究与开发的，因此可以说，苏宁易购的网络服务能否快速提升，是其能否快速发展的一个核心与关键性要素。
（二）苏宁易购的实际发展速度
京东商城发展至今，一直都是以一种快速的发展步伐在前进，销售业绩不断增长。
其注册用户也从36人飙升至1500万人以上，每年的销售总额也从最初的1000万元提升至了如今的超100亿元，年增长率超过了200%。
传统的家电卖场大头国美从其创业在打破100亿元的销售大关，整整用了15年的时间，而京东商城只用了7年的时间.因此，苏宁易购的成立，能否再续京东发展神话，取得快速的发展，已经成为其能够快速发展稳定壮大的一项决定性因素[13]。
假设其不能够较好较快的发展，很可能会渐渐的被苏宁忽视或者直接下台。
（三）苏宁易购的品牌建设
苏宁在传统的实体店大卖场，有较好的知名度和品牌效应，企业获得了较好较快的发展，可是苏宁易购作为一个网络互联网电子网站，对于网上的用户而言，还是一个全
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