建立闭环的绩效管理系统PPT资料.ppt

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激励与利益共同体系统的观点系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；

用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；

*有意识地引导管理活动；

有意识地引导管理活动；

*实现个人目标和组织目标的统一。

实现个人目标和组织目标的统一。

2、职责与权限控制、职责与权限控制职责与权限控制属于对责任主体进行的必职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。

只有一切责任有人承担并且可要控制。

只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。

作的主动性。

*部门职责部门职责*岗位职责岗位职责*职责权限表职责权限表3、制度控制、制度控制制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是我们制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。

原则、程序、方法。

*工作流程和工艺流程工作流程和工艺流程*工作规范和作业指导书工作规范和作业指导书*关键控制点的控制标准、手段关键控制点的控制标准、手段*行为准则行为准则*纠偏的手段与奖惩纠偏的手段与奖惩4、人员控制、人员控制人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。

如果工作执行人员缺乏必要的任可控性问题。

如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。

职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。

*完成工作的能力完成工作的能力*对质量的关注意识对质量的关注意识*绩效改善的能力绩效改善的能力*服从意识服从意识*正直与诚信正直与诚信

（二）过程控制

（二）过程控制1、进度控制、进度控制2、费用控制、费用控制3、质量控制、质量控制4、流程控制、流程控制5、行为控制、行为控制6、对制度不能覆盖的非例行事务控制、对制度不能覆盖的非例行事务控制7、纠偏、奖惩与现场改善、纠偏、奖惩与现场改善（三）反馈控制（三）反馈控制反馈控制是建立在对结果评估的基础上，反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。

对前馈控制进行调整和修正所做的控制。

*目标与计划体系目标与计划体系*职责与权限职责与权限*工作与工艺流程工作与工艺流程*培训培训*人员变更人员变更评估系统与控制系统的完美结合评估系统与控制系统的完美结合目标制订目标制订期望建立期望建立前馈控制前馈控制过程控制过程控制同步控制同步控制反馈控制反馈控制目标执行目标执行行为过程引导行为过程引导绩效考核绩效考核绩效改进绩效改进绩效模块研究绩效模块研究1、对静态职责的控制、对静态职责的控制适用条件：

适用条件：

*日常例行性事务日常例行性事务*非关键职责领域非关键职责领域*需要强化责任的事务需要强化责任的事务*组织严令禁止的组织严令禁止的11、对静态职责的控制（续）、对静态职责的控制（续）控制手段：

控制手段：

1）业务流程控制）业务流程控制进入2）内部投诉控制）内部投诉控制进入3）不良事故控制）不良事故控制进入1）业务流程控制）业务流程控制返回责任测评：

完成接受病人的程序，包括：

明确情况、测评病人需求、填写护理病理规划：

1、创建病人护理指南、2、将病人及其家属纳入病人护理规划中、3、创建规划，履行职责介入行为：

1、实施所有独立的狐狸功能，在医生的指导下实施非独立的护理功能，并将所有的护理测评、计划和介入行为文件化2、就病人的情况，同其他工作人员和病人的家庭成员进行沟通绩效标准在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。

在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录在接收病人的24小时内进行测评。

测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括：

呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和颜色、身体异常情况在病人进入护理部24小时内填写护理病理，作出病人护理指南确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。

这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标在保健中心的政策他程序体系范围内，并根据有关病人情况的相应资料每天要和病人及其家属就当天的情况和目前的状况进行沟通。

留出提问时间。

和人事部门就其任务的口头和书面安排的最后完成期限进行沟通。

通过系统化的、有关实际情况的特定报告，同接班护士就病人的资料进行沟通，并作出相应的最薪记录资料是否达到标准如何才能达到标准是否达到标准是否显著有倾向显著有倾向ABDE2）内部投诉控制）内部投诉控制返回投诉人所在部门投诉时间被投诉人所在部门投诉主题解决时间结果表述投诉要求投诉事由投诉人主管意见被投诉人主管意见签章：

投诉性质重大投诉一般投诉重复投诉不立案签章：

投诉执行描述投诉结果完成时间：

受理部门评价：

好只能如此不好签章：

投诉人评价满意：

可接受：

不满意：

投诉人签章：

投诉人主管签章：

投诉主管签章：

3）不良事故控制）不良事故控制会计核算与财务管理不良事故管理办法会计核算与财务管理不良事故管理办法一一.目的：

目的：

为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营管理和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。

二二.定义：

定义：

会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反会计法和国家统一制定的会计准则制度以及公司规定的会计行为而引起的后果。

根据其影响面的大小分为A级（重大事故）；

B级（一般事故）。

三三.不良事故的监督与预防：

不良事故的监督与预防：

1公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、有权拒绝办理或者予以纠正。

2无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查明原因做出处理的责任和义务。

3各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并设法控制予以解决。

4每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。

5公司总经理、各相关部门应按照公司法、会计法及公司的有关规定、定期检查各环节中存在的不良事故。

四四.不良事故的查处程序及处罚规定：

不良事故的查处程序及处罚规定：

1举报或寻查知有不良事故由人事部门纪录并转相关部门查实查实后填表上报（包含处罚意见）由部门主管审核认定转人事部根据处罚规定进行绩效考评。

季度内级事故发生一次；

级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；

若及时查办上报并采取了补救措施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；

若没有及时上报造成事态严重的，则当季业务管理评分记为零分。

案例：

摩托罗拉的绩效管理案例：

摩托罗拉的绩效管理企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理绩效管理：

是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致。

摩托罗拉的绩效管理绩效管理五步骤：

绩效管理五步骤：

一、绩效计划一、绩效计划业务目标业务目标（Business（BusinessGoals）Goals）；

行为标准（行为标准（BehaviorBehaviorStandardStandard）二、持续不断的绩效沟通二、持续不断的绩效沟通沟通无极限沟通无极限三、事实的收集、观察和记录三、事实的收集、观察和记录四、绩效评估会议四、绩效评估会议五、绩效诊断和提高五、绩效诊断和提高第二部分：

一.绩效管理基本流程绩效计划与指标体系构建绩效计划与指标体系构建绩效管理的过程控制绩效管理的过程控制绩效考核与评价绩效考核与评价绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用绩效管理基本流程图绩效计划与指绩效计划与指标体系构建标体系构建绩效管理绩效管理过程控制过程控制绩效考核绩效考核与评价与评价绩效反馈绩效反馈与面谈与面谈绩效考核结绩效考核结果的应用果的应用绩效管理流程绩效管理流程绩效指标绩效标准沟通工作结果工作行为绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用绩效改进计划绩效改进计划组织培训组织培训薪酬奖金分配薪酬奖金分配职务调整职务调整员工职业发展开发员工职业发展开发人力资源规划人力资源规划内部员工关系内部员工关系二二.绩效计划与指标体系构建绩效计划与指标体系构建第一个环节基础环节【导入案例导入案例】工作职责与权限分歧带来的问题工作职责与权限分歧带来的问题黄海公司开业尚不足两个月，公司在内部人员工黄海公司开业尚不足两个月，公司在内部人员工作职责、权限的划分上接连出现了问题。

作职责、权限的划分上接连出现了问题。

先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操作台周围的地板上。

正在一旁的小组长见状立即走上前作台周围的地板上。

正在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。

不料这名工人一口回绝道：

要求这名工人打扫干净。

“我的职责是包装产品，这远比清扫重要，你应该让勤杂我的职责是包装产品，这远比清扫重要，你应该让勤杂工处理这样的工作。

况且，我的工作责任中没有要求我工处理这样的工作。

况且，我的工作责任中没有要求我打扫卫生。

打扫卫生。

”小组长无奈，只得去找勤杂工，而勤杂工小组长无奈，只得去找勤杂工，而勤杂工不在。

据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂不在。

据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。

于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。

房。

第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了同第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。

谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间主任不意。

谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间主任不要越权。

车间主任感到不解，认为人事部的规定不合理，要越权。

车间主任感到不解，认为人事部的规定不合理，并向生产部的李主管反映了这一情况，请求得到支持。

并向生产部的李主管反映了这一情况，请求得到支持。

小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如员工地位高