怎样成功运用平衡计分卡文件文档格式.docx
《怎样成功运用平衡计分卡文件文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《怎样成功运用平衡计分卡文件文档格式.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
平衡计分法"
，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效治理模式，用来解决专门多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司差不多对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略治理工具以成功实施企业战略，关心企业取得了巨大成功。
因此平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
依照Gartner
Group调查表明：
在《财宝》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采纳了平衡计分卡系统，Bain
&
Company调查也指出，50%以上的北美企业已采纳它作为企业内绩效评估的方法。
同时平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于职员奖金打算的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具阻碍力的战略治理工具。
用平衡计分卡支撑战略
往常许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的方法，它能够作为新的战略治理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它依旧一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的治理体系。
它解决了传统治理体系的一个严峻缺陷：
不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。
然而，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。
不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。
各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。
实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：
一个观看者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。
那个地点我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来讲明。
案例背景
这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，在过去四年里取得了飞速增长。
他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。
通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始赢利。
公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战特不大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低专门多。
专门显然假如公司再不制订一个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。
一方面，高级治理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功专门重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。
另一方面，治理层也清醒地明白打价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。
至此，治理层心中差不多有了一个比较清晰的战略：
1.
公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；
2.
需要实施产品领先战略，接着开发满足顾客需求的新产品。
然而，新战略出台后六个月，治理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果：
一件重要的新产品开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。
到底哪里不对呢？
问题与分析
我们和高级治理层一起工作，找出了以下一些比较重要的问题：
新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；
没有具体的实施打算；
3.
一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：
处理销售和日常治理事务；
4.
公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；
5.
缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；
6.
职员不明白他们哪些地点需要改变；
7.
没有一个有效的基础架构来考查绩效并依照变革来调整战略和重组组织。
对此，我们首先举办了一个战略研讨会，会上明确了企业的愿景和战略：
1、
公司的优势在哪里？
公司的长久的竞争优势是什么？
2、
要成功实施商业战略，哪些方面需改进？
3、
什么是我们可能的机会？
4、
哪些是我们应该聚焦的关键业务区？
5、
运用迈克.波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁？
6、
我们以后的战略重点应该是什么？
明确了公司的战略以后，我们和高级治理层一起运用以下框架制订了公司的平衡计分卡：
在开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动打算的时候，我们尽量做到:
精确反映阻碍公司战略成功的要紧因素；
揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何阻碍长期财务目标的。
指标包括：
a.
成果和驱动指标:
成果指标用以讲明战略结果，一般属于"
滞后指标"
，它告诉治理人员发生了什么。
驱动指标属于"
超前指标（或领先指标）"
，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以阻碍组织中的行为。
b.
财务和非财务指标
c.
内部和外部指标
以下所列的是公司平衡计分卡，只有15个平衡计分指标：
财务角度
由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级治理层没有把总营业额作为一个关键的平衡计分指标，而是特不指定了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标，同时还包括了每一类产品的预期营业额和增长目标。
将考评指标和人均创收相关联，不仅指出了公司职员的成本意识和效率意识的重要性，而且把职员的精力集中放在了那些能够为公司带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。
新产品的价格能够适当定高，为公司带来更高收入，如此人均创收值也相应提高。
高级治理层设定了一个适度的利润目标以便他们能够把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的活动上。
他们意识到过去几年他们赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。
结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够，延长了产品开发周期。
客户角度
高级治理层意识到要维持现有产品的市场份额，他们需要提高客户中意度以留住老客户。
他们对
20/80"
原则理解得专门透彻。
因此，从客户角度来看，客户保持率和中意度确实是两个重要的战略目标。
治理层先设定了考评指标，然后又就产品/服务品质、客户关系和公司品牌/形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标。
由于公司的战略是产品领先，因此新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。
内部流程角度
公司为每一项产品都设定了开发周期。
新产品进入市场的时刻仍然是公司战略的一个关键因素。
其余三个指标能够关心公司降低成本和提高客户中意度，同时也揭示了他们和财务以及客户两个角度的考评指标之间的因果关系。
学习/成长角度
那个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考评指标，指明了公司需要在哪些地点优于竞争对手，实现业绩突破。
第一个战略目标
-
被考评的新产品创意数量
和公司的产品领先战略紧密地连在一起。
其余三个指标显示了治理层在保留关键职员、进展职员能力以及改进信息系统方面的工作重点。
从这15个平衡计分指标能够看清该公司的竞争战略。
战略明确了，公司的平衡计分卡也开发出来了。
然而，平衡计分卡只停留在公司层面的话，公司的战略实施是可不能成功的。
平衡计分卡＋绩效治理＋激励系统
开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡后，必须把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每一位职员。
部门依照公司的平衡计分卡设定部门平衡计分卡，每位职员再依照部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。
那个方法关心公司所有职员清晰公司目前的状态，并激发他们实现公司既定目标的积极性。
第二步确实是开发或重新设计公司的绩效治理系统，使其和平衡计分卡、能力进展模型和薪酬体系相结合。
绩效治理系统包括两个评估方面：
平衡计分卡目标和能力进展目标。
绩效治理系统还需要和浮动薪酬相挂钩，如此职员将会更多地关注部门绩效，在平常无形的工作中，逐步朝着正确目标去进展，明白自己的努力将会关心企业达到目标。
平衡计分卡是一个治理系统，而非只是一个考核系统，使组织能清晰地规划远景和战略，并落实成具体的行动打算。
它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。
系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。
平衡计分卡绩效治理系统与传统绩效治理系统的区不要紧在于：
平衡计分卡把企业战略和绩效治理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构；
平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标：
财务、客户、流程和个人成长；
传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节；
平衡计分卡关心公司及时考评战略执行的情况，依照需要（每月或每季度）实时调整战略、目标
和考核指标；
平衡计分卡能够关心公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行；
平衡计分卡考评体系为其他治理工具的实施，例如流程重组和6Sigma打下了基础。
平衡计分卡方法不是一个新概念，也不难理解。
许多跨国公司多年来一直把它用作要紧的治理工具。
然而要成功的实施它却不是一件容易的事，需要适应中国的国情，建立能够跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时刻。
用IT系统辅助平衡计分卡
平衡计分卡关于企业提高业绩是个特不有用的工具，然而有一点需要注意，关键指标考评数据的采集和绩效工资的计算，将带给考评领导小组特不大的工作量，甚至将阻碍职员的日常工作，为了解决这一问题，该企业决定使用我们公司在中国设计，为中国公司开发的一套eBSC电子系统，该系统是基于网络，无须在客户端进行安装，只要将平常考评数据输入，系统就会显示公司、部门以及个人的平衡计分卡；
跟踪职员的能力进展目标，自动计算个人、部门的绩效分数，并最终计算职员绩效奖金。
由于系统同意权限设置，职员和职员之间都有了相互的保密性。
公司成功地实施了和业务全面挂钩的IT系统，能够灵活地存取数据并生成报告，由客户灵活操纵。
该系统使高级治理层能够定期检查公司的战略和平衡计分卡（按月或按季度），同时能够依照市场环境的变化及时调整战略和目标。
由于外部环境因素（客户、竞争和合作伙伴）随时在变化，企业要想做长胜将军应具有灵活应变能力，及时调整战略和目标以迎接市场的新挑战。
成功实施的要素
简而言之，平衡计分卡系统是一个战略治理系统，不只是一个人力资源项目。
成功实施最重要的因素是高层治理人员的决心、支持和推动，其责任是要确保平衡计分卡系统得到成功
升级会员 