最全最新的团队建设方案团队建设方案范文Word格式文档下载.docx

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　　5、合作：

是团队的根本活动方式;

　　6、自愿：

是为团队贡献的心理基础;

　　7、能力：

是团队绩效的技术基础。

　　团队建立的方法有五种：

　　人际交往法、角色界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。

　　二、团队构建的三个阶段

（一）团队构建的过程

　　是以沟通、管理和领导贯彻全过程的，沟通、管理和领导的质量直接关系到团队建设的成效。

团队的构建分为三个阶段：

　　1、团队创建阶段：

组织和融合一个团队。

其核心是经过一个心理融合的过程，这是成员之间增进相互了解、相互信任和凝聚力的过程。

　　2、团队的成长阶段：

养成团队品质。

具体内容包括培养团队精神，发展团队工作能力，制定团队规范以及培育团队的信任气氛。

　　这一阶段建设的评价参照是：

团队成员已经相互信任，彼此比较了解，开始分享共同的团队目标和团队的核心价值观，能够共同面对团队的任务和困难，凝聚力达到一定的强度。

　　3、团队成熟阶段：

保持和改善团队品质。

进一步细化成长阶段的工作。

（二）团队建设的一般程序

　　团队建设一般要经过三个阶段：

　　1、创建阶段的目标：

将经过选择的人组合在一个将要成为团队的群体内，使人们经历初步的融合。

创建阶段一般要经过五个环节：

确定团队目标、确定团队类型、分析团队角色、配置团队人员和人员的心理融合。

　　2、成长阶段的目标：

养成团队优良品质，使群体最终发展成为真正的团队。

具体内容就是培养团队精神，发展团队工作能力，团队规范和团队信任气氛。

　　3、成熟阶段的目标：

继续保持和发展团队的优良品质和优势，并适应环境的变化不断调整。

　　三、团队成员的素质要求：

个人适应团队的能力塑造

　　麦肯锡重视人才的四个方面的素质：

一是分析问题、解决问题的能力;

二是沟通、交往的能力;

三是领导的才能和潜力;

四是团队精神。

　　1、应变的意识和能力。

具备快速捕捉信息、快速适应环境变化的能力。

　　2、沟通的意识和能力。

具备与组织内外部不同人进行有效沟通的能力。

影响力很大程度上依赖于沟通能力。

　　3、认知能力。

认知能力对于理解环境十分重要。

包括观察能力、想象能力和分析问题的能力及推理能力。

　　4、创新意识和能力。

　　5、科学决策的意识和能力。

　　6、不断学习的意识和能力。

　　7、领导管理的观念和能力。

　　8、业务专长能力。

　　9、工作能力。

　　10、合作的意识和能力。

　　四、团队的两个纽带：

经济关系和心理关系

　　团队成员的社会关系纽带有二：

一是经济关系，二是心理关系。

人们的心理凝聚力是团队精神中最集中表现的心理要素。

建设团队必须实行利益整合原则，即协调团队成员个人利益和团队利益。

融洽的心理关系必须建立在融洽的经济利益基础上。

团队建设时，除了成文的契约以外，还要重视心理契约。

心理契约是指员工与组织领导者之间在心里的承诺和期望。

心理契约是人们相互的态度、期望和责任心。

　　五、创建团队目标

　　建立目标系统：

团队总目标（战略目标）—子目标（战术目标）—工作任务。

　　建立了总目标和次一级目标以后，就可以根据目标对人的技能、品格、性格特征等要求考虑团队成员人选。

　　目标系统要具体：

　　1、具体的目标是总目标实现的阶梯。

　　2、员工必须清楚当日和近期的任务，才能集中精力。

　　3、具体目标和任务有比较短期的时间限制，能够督促员工分配当前的时间。

　　4、具体目标和任务是衡量员工业绩的具体指标。

　　5、具体目标和任务是分配工作资源的依据之一。

　　六、团队的类型：

自主管理型的团队

　　自我管理的团队能够自我激励、自我评估、自我改进，大大降低了管理成本。

　　自我管理团队的特征：

　　1、团队采用目标管理，团队对目标负责。

　　2、团队自我监督工作的过程和结果。

　　3、团队对自己的业务流程负责。

　　4、团队的创新精神和创新机会充分。

　　5、个人受团队伙伴影响。

　　6、领导者适度使用职权，强调上下级沟通。

　　七、团队的角色分类

　　第一类：

理智的角色

　　1、观念产生者。

观念产生者提出新观念和战略，特别关注重大问题，寻求突破和创新。

　　2、监督评价者。

监督评价者分析问题，评价意见，促进团队决策。

　　3、专家。

专家为团队注入技术信息。

　　第二类：

行动取向的角色

　　1、塑造者。

塑造者以行动为特征。

他们主要是激发行动。

　　2、执行者。

执行者将观念转变为实际工作程序，执行工作计划。

　　3、完成者。

完成者确保团队不犯错误，不遗漏必要的事情。

他们关注要特别关注的细节，在团队中维持一种工作紧迫感。

　　第三类：

面向人的角色

　　1、协调者。

协调者指导和控制团队朝目标，促进团队决策，保证团队成员不偏离团队的航向和轨道，确保团队资源得到最好的使用。

　　2、团队工作者。

团队工作者的主要特点是支持其他成员。

如对其他成员提出的意见进一步完善，对有困难的成员提供支持和帮助，改善成员的沟通，促进团队精神的建设。

　　3、资源调查者。

资源调查者主要关注团队外部的观念、发展情况和可资利用的资源，建立外部联系，进行谈判。

　　八、团队人员配置

　　团队人员配置根据团队的工作目标、任务、团队类型和工作要求来进行。

（一）分析工作岗位的工作内容和性质：

　　1、工作目的和任务。

　　2、工作责任和权力。

　　3、工作条件和主要困难。

　　4、工作与其他工作的关系。

　　5、工作在整个组织结构中的位置。

（二）分析工作岗位需要的人员素质、条件：

　　1、学历的专业背景。

　　2、工作经验。

　　3、工作技能。

　　4、对工作者个性的要求（性格、能力、性别等）。

　　（三）分析候选人员

　　1、个人的学历和专长。

　　2、个人的工作经验。

　　3、个人的个性品格。

　　4、个人承担具体岗位的意愿。

　　5、候选人员相互的人际关系。

　　6、候选人员技能的互补情况。

　　7、候选人员个性的匹配情况。

　　九、团队人员融合

　　团队新成员融合过程经历的阶段：

　　第一阶段：

交流个人表层信息的阶段。

　　如了解个人姓名、原来的工作单位、学历、专业、专长，以及家庭的某些信息。

个人表层信息都是一些描述个人基本情况的信息，体现在个人简历上。

这个阶段比较短。

　　第二阶段：

交流个人深层信息的阶段。

　　个人深层信息包括个人对事物的态度、对事物价值的评价和判断。

这时伙伴之间常常对事物能够相当直率的交换看法。

这个阶段持续比较长。

适当的团队管理方式和团队活动可以促进人际互动的进程，从而缩短这个阶段。

　　第三阶段：

暴露互动关系不协调的阶段。

　　经过交流个人深层次信息阶段后，团队成员彼此相当熟悉了，对伙伴的需要、动机、情感、态度、技能、特长和个性特点、行为方式等个人信息有了相当全面的了解。

这时团队成员的合作互动，总的来说很默契。

但是，个人的一些缺陷、缺点也开始暴露了。

人际互动关系开始暴露出一些不和谐、不协调的情况，个人对其他人的印象可能存在误解、偏见，还会出现争论甚至争吵，不同意见时有交锋。

　　第四阶段：

重新调整互动关系的阶段。

　　在这个阶段，人们对于团队内部的不协调互动关系开始进行调整。

调整阶段，人们逐渐适应相互的特点。

人们会进行自发的个人自我调整。

另一方面，团队管理者也可以采取一定的措施促进调整。

如帮助成员提高对关系不和谐原因以及如何改善互动方式的认识。

　　第五阶段：

稳定运行的强凝聚力阶段。

　　团队成员互动顺利进展的话，团队将进入一个凝聚力很强的稳定阶段。

在这个阶段，团队工作流程顺畅，人际关系融洽。

凝聚力体现为人们互相信任，互相喜欢，有强烈的群体归属感。

　　十、团队品质养成的四大任务

　　1、培养团队精神。

团队精神包括意向、情感、认知三大心理成分。

团队精神主要包括五个方面的内容要素：

一是对团队目标的认同。

二是对团队核心价值观的认同。

三是为团队作贡献的意识。

四是合作意识。

五是凝聚力（归属感、相互喜欢、相互信任）。

　　2、发展团队能力。

可以从组织学习型团队、实行知识管理、鼓励个人自我发展等三方面着手。

　　3、发展团队规范。

即发展适合团队的高效率工作方式。

　　4、发展团队信任气氛。

信任指相信那个被相信的人能够实现或者已经实现对他的正面期望。

　　十一、把团队建设成学习型组织

　　麻省理工学院讲师彼德·

圣吉（PeterSenge）1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，开始了学习型组织理论在全球管理学领域中的兴起。

学习型组织是指一种充满学习气氛，充分鼓励和发挥组织成员创造性思维能力的能持续发展的组织。

简单的说，学习型组织就是能够持续学习的组织。

　　1、愿景导向。

愿景是组织最长远的目标或使命，是组织的长远理想。

是凝聚组织成员的要素，是指导、鼓舞组织成员的重要因素。

愿景提供人们积极努力的长期动力，包括学习的动力。

　　2、善于学习。

一是终身学习。

二是全员学习。

三是在工作过程中学习。

四是群体学习。

最重要的是要学以致用。

　　3、强调自主学习。

学习型组织强调员工团队自主发现问题，自主学习，自主选择目标和实现目标途径。

　　4、支持个人自我发展。

鼓励员工追求自我发展。

　　5、领导者的角色是设计、指导和支持。

设计愿景、以愿景来鼓励成员，提供指导意见和支持性资源帮助成员不断发展能力。

　　6、主动向环境学习并影响环境。

　　7、不仅学习现有的知识，而且寻找和创造适合团队发展的知识，学而用之。

　　8、学习知识和管理知识相结合。

知识的效用倚赖于知识的管理。

　　十二、知识管理

　　只有有用的信息才成为组织的智力和知识资产。

知识资产显性的部分包括商标、专利、计划、规则、公众名单等可以利用信息技术以文档形式存储和编码的知识。

即是一种组织提高群体行为协调性的知识。

隐性的智力、知识资产是存在于人们头脑中的关于“如何做”的知识，即是一种个人积累的操作经验。

　　有效的知识管理能够推动组织达到如下效果：

　　1、分享观念，激发创新思维。

　　2、节约生产成本，提高生产效率。

　　3、促进营销。

　　4、发展组织内的人才，激励人才。

　　5、实现个人价值。

　　实施团队知识管理应注意以下要点：

　　1、要有明确的业务目标。

　　2、确定需要什么知识。

　　3、鼓励员工参与。

　　4、利用现代信息技术分享和传播知识。

　　5、知识要不断更新。

　　十三、重视团队成员个人的专业技能发展

　　对团队成员的能力塑造，必须重视团队成员个个人的专业技能发展，以更适合团队的需要。

发展团队成员个人能力应注意以下几点：

　　1、理想团队成员的能力是互补的。

在能够完成任务的前提下，团队由最少的人组成。

每个人都是不可或缺的，每个人都有充分的机