现代企业管理学10Word文件下载.docx

现代企业管理学10Word文件下载.docx

《现代企业管理学10Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业管理学10Word文件下载.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

速度、创新、SBU

海尔集团2003年的发展主题是：

速度、创新、SBU。

因为在网络时代，企业必须是沿着这样的发展轨迹，要不然就会被这个时代所抛弃。

这三点综合起来看就是在网络时代如何去获得用户。

三者虽然都是指向了用户，但三者之间是递进的关系。

速度创造用户资源。

通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。

创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。

每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。

速度

为什么要有速度

如果互联网不出现，可能速度也不会提到这么高的程度。

但是互联网的速度使我们体会到：

没有速度的企业必然会被淘汰。

那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。

如何靠速度创造用户资源

有速度才能有生存权。

但是真正握住用户的手，还必须有“第一速度”。

大家都在比速度，只能以市场的第一速度去满足用户需求才能创造用户资源。

产品开发要有第一速度；

销售要有第一速度；

纠错不过夜要有第一速度。

速度的目标

速度的目标就是要实现“三个零”：

零库存、与用户零距离、零营运资本。

零库存。

海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只是为下一站配送而暂停的站，所以把它称作是“过站式物流”；

与用户零距离。

海尔要以“第一速度”满足用户需求，这个速度使我们和用户没有距离；

零营运资本也是为了满足用户需求，就像戴尔电脑一样，是别人先付它钱，它再来做，所以它没有营运资本。

创新

为什么要创新

没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。

在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。

另外，组织结构不好也会窒息速度。

过去金字塔式的组织结构，使市场上用户有什么需求、员工有什么反映，很难传递到决策层来，决策过程非常慢，因而不能把所有创新的想法都变成现实。

现在扁平化的组织结构，等于是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样就可以实现创新的需求。

如何靠创新创造用户价值

如果说速度争取到了用户资源，创新就是要留住这个资源，给用户创造新的价值。

在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：

一个是个性化，一个是全球化。

为什么突出体现这“两个化”呢？

因为现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。

创新的目标

创新的目标，就是创造有价值的定单。

要实现这个创新的目标就必须要做到两点：

第一就是创新的本质——创造性地破坏；

第二就是创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。

全球化是因为在全球网络上，用户的选择余地很大，而且用户需求的是全球质量最好的、价格最便宜的产品，我们要做的就是以本土化满足个性化，以竞合实现全球化。

SBU

定义：

SBU即StrategicalBusinessUnit的缩写

Strategical战略的

Business事业的

Unit单位（单元）

SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。

为什么要成为SBU

如果员工不能成为SBU，我们就不能满足用户的个性化需求，也可以说SBU具体的体现就是速度和创新，或者说把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户，那么他就应该成为一个SBU。

对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。

如何成为SBU

如何成为SBU？

成为SBU的四个要素是：

市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这实际是企业的四个目标，现在要转化到每个人身上去。

市场目标：

以速度体现的市场竞争力，创造用户资源

市场定单：

以创新创造有价值的定单，实现市场目标

市场效果：

以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示

市场报酬：

自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用力

SBU的目标

SBU的目标对企业对员工、对用户意味着什么？

对员工意味着要成为创新的主体，在为用户创造价值中，体现自己的价值，实际上就是经营自我；

对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成了企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；

对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。

如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住。

三、海尔的企业文化

海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。

它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。

海尔文化的核心是创新。

海尔文化分三个层次：

物质文化

制度行为文化

精神文化

3．1海尔精神海尔作风

海尔精神

敬业报国追求卓越

海尔作风

迅速反应马上行动

案例：

17小时将海尔经理人的建议变成样机

美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。

在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？

冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。

不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。

在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。

冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。

3．2海尔的企业理念

（1） 

用人理念

人人是人才赛马不相马

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

肖金亭：

一双“问题眼”缘于一颗“创新心”

洗衣机事业部2001届大学生肖金亭。

在车间实习过程中，他发现在生产全塑一体桶洗衣机时安装轴承座的桶体效率非常低。

原来，在轴承座压装夹具上有三道支撑桶体的固定板，这种桶体只能刚刚卡住边儿。

操作工在放桶体时需要非常小心、慢慢地放,有时候甚至还需要调整两、三次，极大制约了生产效率的提高。

经过观察测量，肖金亭向分厂提出了建议：

改进压装夹具，把支撑桶体的固定板加宽。

这条建议一提上去便得到了技术部门的认可：

此建议可行。

建议采纳后，极大地提高了操作速度和质量。

看到自己的合理化建议被采纳，肖金亭可高兴了：

“以前上企业文化培训课的时候,觉得‘创新’太难了，可在生产线上，我发现员工们的小创新、小发明比比皆是，通过这次创新让我真正理解了海尔‘创新’的含义，只要在工作中有一双‘问题眼’，认真体会研究,就一定能找到解决问题的创新方法。

”

（2） 

质量理念

优秀的产品是

优秀的人干出来的

巴基斯坦海尔员工斯德瓦特·

犹拉：

一枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔的理念

在接受完系统的产品知识培训后，巴基斯坦海尔人开始走进洗衣机事业部生产车间实习。

刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特·

犹拉对洗衣机组装工艺及操作非常感兴趣，而且学得非常认真、非常快。

这不，在师傅的现场指导下，犹拉已经可以非常规范地用汽枪上螺丝钉，看着犹拉操作那么娴熟，指导师傅们都对他满意得点头。

忽然，犹拉停下了操作，他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看：

“这枚螺丝钉是不合格的，不能用！

如果用上了，一定会影响产品的质量！

”犹拉非常认真地说。

原来，犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的“任何有缺陷的产品都是废品，譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象特别深。

现在，在紧固螺钉工位实习的犹拉不仅操作到位，而且还认真地对手中的每一枚螺丝钉进行自检。

“经过这几天的现场实习，我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工作，上道工序有问题决不放到下一道工序！

通过这枚不合格螺丝钉，我也更深领悟了海尔的理念：

精细化、零缺陷。

有缺陷的产品就是废品。

回巴基斯坦后，我们一定把海尔这么好的做法带回去，让每个人都这样来做，生产出和总部一样高质量的产品来，因为这就是标准！

”手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感触地说。

高标准、精细化、零缺陷

有缺陷的产品就是废品

砸冰箱砸出质量意识

砸冰箱出名牌。

1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。

这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本。

（3） 

品牌理念

国门之内无名牌

如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。

资本是船品牌是帆

企业是人文化是魂

海尔在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》，上面说：

别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。

这个提醒，应该说是善意的。

但对海尔来讲，为什么还要美国去？

美国的劳动力很贵，每个小时至少要10美金，这还是没有任何技术的工人报酬，比国内要高得多。

但是为什么还是要去？

加入WTO，必须要这么做。

有人会说：

“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去？

”这是两个概念：

因为外国跨国公司来设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。

但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，你一无所有。

资金和技术都无法和他们抗衡。

如果你等待在这，他们到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资源。

你就什么都不是。

你连中国也站不住脚。

所以，海尔去美国是一种逆向思维，一定在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金。

海尔也可以在当地上市，所以通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。

这就是海尔形成本土化的品牌，海尔不受制于人。

（4） 

营销理念

先卖信誉后卖产品

著名管理大师德鲁克说：

“一些企业采用疯狂降价的手段提供给买主极优惠的价格与现金折扣，实际上只是白白耗费了巨额的资金，更糟糕的是，流失了大量的买主。

”随着产品