宝马公司案例分析PPT资料.ppt

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发商体系；

另一方面，又由另一方面，又由BMW公司对一公司对一些大公司进行直接分销。

些大公司进行直接分销。

策略优势策略优势BMW公司在联邦德国的市场份额，公司在联邦德国的市场份额，从从1963年的年的2.8%上升到上升到1972年的年的5%。

策略弊端策略弊端这种双重分销体系导致了严重的竞争扭曲这种双重分销体系导致了严重的竞争扭曲行为。

行为。

例如，由于批发商获得的批发业务的报酬例如，由于批发商获得的批发业务的报酬与零售商得到的零售业务的报酬相等，因与零售商得到的零售业务的报酬相等，因而批发商与零售商发生了直接竞争。

有时而批发商与零售商发生了直接竞争。

有时那些大的直接经销商折销售额大于批发商那些大的直接经销商折销售额大于批发商的销售额，但所得的报酬却比较少。

这些的销售额，但所得的报酬却比较少。

这些由由BMW公司分销策略导致的问题，使得公司分销策略导致的问题，使得BMW公司于公司于1973年取消了其在国内的批发年取消了其在国内的批发商系统，扩大了直接经销系统，原来由批商系统，扩大了直接经销系统，原来由批发商经营的业务改由经销商经营。

发商经营的业务改由经销商经营。

BMW公司在国外的业务公司在国外的业务BMW公司在国外市场上，也像国内市场一样采取更公司在国外市场上，也像国内市场一样采取更为直接为直接的销售方式。

的销售方式。

取消在国外市场上的独立进口商，而由公司自己的取消在国外市场上的独立进口商，而由公司自己的海外营销子公司取而代之。

海外营销子公司取而代之。

海外市场上的独立的进口商从联邦德国进口汽车，海外市场上的独立的进口商从联邦德国进口汽车，然后转卖给特许经销商，再由他们向公众出售。

然后转卖给特许经销商，再由他们向公众出售。

采用直接分销方式的主要优点之一，是公司可以节采用直接分销方式的主要优点之一，是公司可以节省付给国外进口代理商的省付给国外进口代理商的15%的佣金。

的佣金。

法国市场法国市场为了落实在海外市场上采用直接分销的策为了落实在海外市场上采用直接分销的策略，略，BMW法国公司于法国公司于1973年在法国建立了年在法国建立了进口商（该公司在过去一直被称为进口商（该公司在过去一直被称为BMW公公司，后更名为司，后更名为SFAM法国公司）。

法国公司）。

SFAM法法国公司继续通过其设在巴黎及其他省份的国公司继续通过其设在巴黎及其他省份的零售网，向消费者出售零售网，向消费者出售BMW公司的汽车。

公司的汽车。

而向经销商出售汽车的业务，却由而向经销商出售汽车的业务，却由BMW公公司的海外经营子公司司的海外经营子公司BMW/IMPORT/SA一一手经营。

手经营。

美国市场美国市场在向美国市场实施新的营销策略时，在向美国市场实施新的营销策略时，BMW公司面临着两个选择。

一是买下在美国的公司面临着两个选择。

一是买下在美国的进口商；

二是像法国一样成立一个新的、进口商；

二是像法国一样成立一个新的、单纯的单纯的BMW营销子公司。

公司首先考虑了营销子公司。

公司首先考虑了哪一套方案更适合于美国这个重要市场。

哪一套方案更适合于美国这个重要市场。

BMW公司公司1973年在美国共有年在美国共有250个代销商。

个代销商。

宝马的三大秘笈宝马的三大秘笈在定单方面，在定单方面，BMW挖掘挖掘“当日需要量当日需要量”潜潜力力在汽车组装零件的送货控制中，最重要的在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。

与丰田公司、和日期通知物流采购中心。

与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比，制相比，BMW在生产规划过程中，可以针对在生产规划过程中，可以针对10个月个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。

当然，这得随着生产日期的接近，及数量。

当然，这得随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。

双方才会更明确地知道需要量。

针对送货控制而言，一般可分为两种不同针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：

一为根据生产步骤所需提出订单，形式：

一为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。

前者为另一种为视当日需要量提出需求。

前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值或是变化大格，因此适用在大量，高价值或是变化大的零件。

的零件。

对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商处取货，隔天就抵达处取货，隔天就抵达BMW组装工厂。

在送抵组装工厂。

在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为为“前置运送前置运送”，而第二阶段送达，而第二阶段送达BMW工厂的工厂的步骤称为步骤称为“主要运送主要运送”。

过去几年里，。

过去几年里，BMW公公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。

视司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。

视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。

公司目前积极对此项最佳化进行研究。

在仓储方面，在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本积极处理低存货带来的运输成本为了降低为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提高。

商送货频率的提高，造成货运成本提高。

“前置运送前置运送”及及“主要运送主要运送”的费用计算的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的算，与运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。

而后者的费用计算是与货物量多少无关。

而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。

成正比，不受送货次数影响。

大多数供货商接到大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统合的可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，降低前置运送这样有产地安排取货路径，降低前置运送所需成本。

同时也考虑各工厂间整合性仓所需成本。

同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统，使其产生互动影造的部分程序及次系统，使其产生互动影响，出发点不再只限于局部最佳化，而是响，出发点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。

以整体成本为决定的依归。

供应链方面，供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子已把合作伙伴纳入成为考量因子现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

应链与供应链之间的竞争。

BMW公司很审慎地选择自己公司很审慎地选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的意义所在。

在此基约的考量因子，这也是物流链管理的意义所在。

在此基础上，他们建立成本方程式，例如在一次的前置运送中，础上，他们建立成本方程式，例如在一次的前置运送中，安排替几个安排替几个BMW工厂同时取货。

这个成本方程式是建立工厂同时取货。

这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考虑因素为对供货商成本最在最佳化计算法的基础上，考虑因素为对供货商成本最低化之送货频率、其农业经济与实务有关的不同附加条低化之送货频率、其农业经济与实务有关的不同附加条件，例如尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。

件，例如尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。

如果同一货运公司替多个如果同一货运公司替多个BMW工厂送货，则必须安排送工厂送货，则必须安排送货先后次序，以达成本最佳化。

此外，运送货量最好一货先后次序，以达成本最佳化。

此外，运送货量最好一星期内平均分配，让运输工具及仓储达到最高使用率，星期内平均分配，让运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等待进货时间。

这样就不会影响等待进货时间。

事实上在这个事实上在这个BMW的案例中，仅仅优化了的案例中，仅仅优化了物流链管理的第一步物流链管理的第一步采购送货采购送货其它部分也具最佳潜能其它部分也具最佳潜能例如供货商的处理程序及成本，更进一步例如供货商的处理程序及成本，更进一步是考虑供货商的制造及库存状况。

如此，是考虑供货商的制造及库存状况。

如此，可以降低整个价值创造链上的库存成本，可以降低整个价值创造链上的库存成本，这也是整个物流供应链里，提高竞争力的这也是整个物流供应链里，提高竞争力的最佳利器。

最佳利器。

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BMW明确的高档品牌策略BMW集团拥有集团拥有BMW、MINI和和Rolls-Royce（劳（劳斯莱斯）三个品牌。

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