江西财经大学管理学专业考研试题Word下载.docx

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“市场经济不仅是法制经济，而且应当是道德经济，所以在管理活动中企业必须承担社会责任”，也有人说：

“企业是一个经济实体，以追求利润极大化为唯一目标，谁愿意支付高价格就为谁生产”，请谈谈你的看法。

　　2、你向老板递交了一份新的公司管理方案，老板很欣赏并让你推行新的管理方案。

公司的个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。

你将如何工作？

　　四、案例分析题（每题20分，共40分）

　　案例一：

裁员问题的冲突

　　刘明是某机械设备有限公司的总经理。

该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款。

在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理，各厂长发出了紧急备忘录。

备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理，并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工要暂停加薪。

　　该公司阀门厂的厂长王超看到了备忘录后，急忙找到总经理询问：

“这份备忘录不适用于我们厂吧？

”总经理回答：

“你们也包括在内。

如果我把你们厂排队在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？

我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。

”王超辩解道：

“可是，我们厂完成销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。

我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样，才能进一步为公司增加收入。

为了公司的利益，我们厂应免于裁员，哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。

”

　　刘明则说：

“我知道你过去的成绩不错。

但是你要知道每一位厂长和经理都会对我讲同样的话，做同样的保证。

现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！

况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切协作分不开的。

　　“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。

所以，我不想解雇任何人，如要裁人就从我开始吧！

”王超说完，气冲冲地走了。

刘明心想：

“这正是我要做的。

”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此犯难了。

　　假如你是该公司的一名董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，我不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。

试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突？

　　案例二：

小宋的困惑

　　小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机机械专业方面的工学硕士。

毕业以后，小宋到北京某研究院工作，其间，因业绩突出而被破格聘为高工。

　　在我国科研体制改革大潮的冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个人股东，包括小宋本人，他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。

他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。

新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。

　　他们公司的职务安排分别是：

小宋任总经理，负责公司的全面工作，小秦负责市场销售，小刘负责技术开发，老黄负责配件采购、生产调度等。

近年来，公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使小宋感到了沉重压力。

　　首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。

　　其次。

老黄由于要等研究院分房子而未辞掉研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。

　　第三，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。

这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。

　　第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。

例如，小宋要求大家每天必须工作满9小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。

　　公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到压力也越来越大，他不仅感到应付工作很累。

而且对目前的公司状况有点不知所措，不知道该解决什么问题。

该从何处下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。

　　为使小宋的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？

2006年攻读硕士学位研究生入学考试试题（A卷）

专业：

企业管理、技术经济及管理考试科目：

管理学

重要提示：

考生必须将所有答案写在答题纸上，本试题上的任何标记均不作判题依据

一、名词解释（每题4分，共20分））

1、雇员持股制度　2、非正式组织　3、跨文化管理　4、产品生命周期　5、市场渗透战略　

二、简述题（每题8分，共40分）

1、企业来了个能干的厂长后很快起死因生，但该厂长四年合同期满调离后，这家企业迅速地衰退。

试分析这位厂长的管理行为有什么特点？

2、简述管理与领导的主要区别。

3、你认为在进行组织设计过程中是应该遵循“因职设人”原则还是“因人设职”原则？

4、简述企业管理中"

例外原则"

的含义及作用？

5、请简述JIT的基本思想哲理？

三、论述题（每题25分，共50分）

1、有人说“管理理念是企业的核心战略”，请谈谈你的看法？

2、“在竞争中求生存，在合作中求发展”已经成为时代的主旋律，请联系实际谈谈你是如何理解“竞合”观念？

四、案例分析题（每题20分，共40分）

案例一：

宏碁公司的人员管理

在台湾，有一个响彻全球的著名品牌，它就是宏碁电脑（Acer）。

《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏碁为最受推崇的亚洲高科技公司，超越了索尼、东芝与松下。

Acer集团目前是台湾第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商。

同时也是全球第三大PC制造厂商。

1999年，宏碁的营业额达到85亿美元，利润是75亿美元。

2000年，宏碁集团的目标是年收入100亿美元。

宏碁的发展与其创业者施振荣所提倡和实施的企业文化与管理方式有重大关系。

为了让员工将个人利益与公司利益紧密地联系在一起，将眼前利益与长远利益结合在一起宏碁在创立的第三年实施员工入股制度。

施振荣认为：

要让员工有信心入股，财务透明化是第一前提。

于是公司设计了一套制度，包括每季公布财务报表，以净值作为买回离职员工股票的价格等等，因此，在宏碁电脑股票上市之前，内部就已经有公平的交易市场了。

其实，宏碁从创立第一天开始，财务就是公开的，因为公司当时只有11个人，会计账本放在桌上，谁都看得见，但重要的是，公司一直认为员工理所当然有权了解公司财务状况。

公开财务的做法，刚开始的确为管理带来一些困扰。

例如，有一位业务人员发现公司代理发展系统的毛利较高，就把业务拓展困难的责任，归咎于价格太高。

事实上，这种产品毛利高是因为售后服务成本较高。

然而，公司并没有从此把会计账本藏起来，而是去和员工沟通清楚。

除了财务透明化之外，公司领导也想到，大多数同仁没有足够的钱入股，怎么办?

那就由公司来贴钱吧！

早期，因为有股东撤股，公司就买下这部分股权。

推动员工入股的时候，打八折卖给公司，公司再打对折卖给员工，差价由公司吸收。

就这样，宏碁的员工入股制跨出了第一步。

在施振荣的理念里，“人性本善。

是最重要的核心价值，他相信，当同仁被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。

这一点，他还真不是光说不练。

施振荣对同仁一向客气，并尽可能向下授权。

开会时，施振荣通常不会先发言，而是先让同仁充分表达意见之后，才提出他的看法，有时，他和同仁的想法并不相同，但如果同仁坚持按照自己的方案，他会尊重同仁，让他们去试。

同仁会非常珍惜这样的机会，分外努力去印证自己的看法，同仁独立自主的责任感也因此从中培养出来。

特别是新进同仁，总会有些顾忌，放不开，但当主管愿意主动授权给他们之后，胆子一大，能力就施展出来了。

当然，也并不是每个人，每一回都喜欢施振荣的授权风格，有些人就是喜欢主管帮他出主意。

有时候，同仁之间意见相左，而施振荣向来不愿在自己还未全盘了解之前就下决定，他会让同仁先自行协调，因此有些人抱怨他不够决断。

但他的想法是，事事帮同仁做决策，同仁会养成依赖的习惯，做错了就把责任往上推，做对了也不知所以然，无法累积经验，成长也相对有限。

因为宏碁的授权管理，同仁对公司的决策介入很深，所以难免会出现不同的意见，施振荣非常能包容同仁提出的不同意见，当少数有异议的同仁，被其他人“围剿”时，他还会劝大家：

公司能有不同的声音是件好事。

”有人就戏称他是“刻意容忍异己”。

也因为这个风气的养成，施振荣在面对同仁的挑战时，就必须以沟通、说服来代替命令，他只好又开始“脑力运动”，想出好的表达方式来回应同仁。

这产生了两个结果：

第一，他的表达能力与日俱增，可以将自己的想法推广成同仁的共识；

第二，想出让公司更进步的策略。

最典型的例子，就是1989年宏碁将组织改成分散式多利润中心。

在此之前，总部对转投资事业的股权比例相当高，因此关系企业的收益也都是统筹分配，但是，因为关系企业的表现互有高低，于是，获利状况较好的明基就坚持要分家，不吃大锅饭。

这个主张出现之后，有些事业部的负责人很不以为然，因为每一家公司都是有起有落，为什么钱赚得少的时候不提分家，赚多了就要分家?

站在公司领导人的角色，施振荣可以采取强制拒绝的做法，但是他觉得伙伴会这样想，其实也是人之常情，而且，让表现好的公司和表现不好的公司齐头分享利润，也不公平，所以就发展出各事业单位独立核算利润的架构。

这种做法，最初是为了解决利润分配的争执，后来却因此促进了各事业的经营绩效，并且奠定了宏碁主从架构的基础。

根据宏碁人事部门的调整，宏碁同仁的民主意识非常高，不喜欢干涉别人，也不喜欢被管，开会时就有主管喊：

“我们要逃脱施振荣的框框”。

但“人性本善”的管理模式也是有代价的。

并购而来的公司并未经过如此的企业文化的熏陶，授权太快的结果，就会产生失控。

早在1984年宏碁创业投资成立时，就已经有这个问题。

当时，施振荣的想法很单纯，他觉得很多有才华却不善表达的年轻人任职大公司，每天看老板的脸色，一不小心还会被冷冻起来，实在很可惜。

公司很幸运地把业务做起来，应该帮助这些年轻人创业。

结果宏碁的两个投资方案都失败了，因为彼此没有经过长期共事，对方不见得可以体会和接受公司帮忙的方式。

后来，宏荟电脑股票上市之后，公司资金比较充裕，便在欧美又并购了几家公司，还是授权给当地的负责人经营。

但是有些公司内部管理出现问题，负责人不但不接受台湾派驻当地干部的改善意见，还将多位资深同仁排挤出去；

财务结构不健全，负责人还一再为不称职的财务主管辩护，这些都和宏碁文化完全背道而驰。

后来状况一再出现，公司不得不派人去整顿，才使局面得以改善。

多年来，施振荣一直把掊养人才当做最重要的事，如今也有了成绩，他的许多部下现在个个都已经具有独当一面的大将之风，施振荣常说，他非常以宏碁的第二代接班人为荣。

其实，不管是接班、授权、员工入股，或是建立”人性本善”的文化，都反映了施振荣的个性——看重人性的价值，而看淡钱财与权力，他曾经说过：

“只要看这个世界上那么多财大势大的人，行为乱七八糟，道德还不如普通百姓，就会觉得仅仅追求财势真的没什么价值。

问题：

请分析宏碁公司能有今天的成就，主要基什么原因?

案例二：

从被管理者到管理者　　　

C集团是一个高科技企业，短短几年间，就在全国十余个城市设立分公司和办事处，面对规模的扩大，集团迫切需要一大批中层管理人员。

然而，人才难找，是许多企业的困惑，C集团也如此，找不到人才怎么办呢？

只好提拨本企业员工。

于是，一批年轻的被管理者被提升起来担任管理工作，大学刚毕业一年的