宝洁组织结构分析PPT课件下载推荐.ppt

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宝洁首次在美国以外（加拿大的安大略省）建立生产设施：

加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。

采用的是母子式结构母子结构母子式结构优缺点母子式结构优缺点优点1子公司经营活动的自由度大，能对东道国的市场变化作出迅速而灵活的反应。

2子公司具有东道国的法人地位，有利于吸引当地股资和当地人才。

3有利于加强子公司领导者的领导权威和反应能力，使子公司的管理具有较好的稳定性和较高的工作效率。

4总公司高级决策人员便于直接获取子公司的准确情报和参与子公司的决策。

缺点1各子公司常常只考虑局部利益，而忽视整个国际企业体系的利益最大化。

2母公司总经理依靠个人能力控制和出国察访的做法，当公司规模很大时，势必难以做到对所有国外子公司进行有效的指导，这就增大了失控和失误的风险。

3.母子结构不便于各种经营资源在公司内部进行合理转移。

国际分部结构国际分部结构总部国际分部国内部门国外子公司A国外子公司B1948年：

宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。

公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。

国际分部结构优缺点国际分部结构优缺点优点

（1）有利于协调国外子公司之间的种种活动，提高国外经营的综合效益。

（2）有利于跨国公司抓住机遇，拓展国际业务，增强竞争能力。

（3）有利于人才队伍的培养。

缺点

（1）易于产生经理人员之间在经营上的矛盾和冲突。

（2）有碍于国际业务专门技能的开发与协调。

（3）易于导致公司总部的决策失误。

1995年：

公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意优点1.适应高差异性的区域环境；

2.迅捷的服务实现客户满意3.适应不同的产品；

4.跨职能的高度协调；

5.在客户不多大中型公司效果最好；

6.决策分权。

缺点1.失去了职能部门内部的规模经济；

2.导致了产品责任和联系环节不够全面；

3.失去了深度竞争和技术专业化；

4.不利于产品的整合完善。

全球地区结构优缺点全球地区结构优缺点1998年：

宝洁Olean新厂落成投产。

宝洁公司2005机构改革方案开始实施。

宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业，在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。

ceo美容美发美容美发业务单元业务单元健康与卫生健康与卫生业务单元业务单元家居护理家居护理业务单元业务单元全球运营部全球运营部全球业务全球业务服务部服务部CF市场发展部市场发展部宝洁的全球混合组织结构平面图CEO全球业务单元全球运营部全球业务服务部市场发展部全球业务单元分别负责以下工作：

l产品开发l品牌设计l经营策略l业务发展全球业务单位聚焦于全球的消费者，品牌，竞争者。

它们为各自业务的盈利能力和股东回报负责。

每个业务单元负责人直接向CEO报告，并且这些负责人都是确定公司的整体战略的全球委员会一员。

市场发展部的职责有：

u将全球的项目应用于当地市场u提高他们对本地消费者和零售商的知识。

u开发市场战略，以指导整个企业。

全球业务服务部的责任是：

n整合主要的业务流程，如财会、订单管理、人力资源系统、员工福利以及全球IT服务等，由该部统一向各全球业务运作部提供服务。

主要部门介绍宝洁组织结构立方体图宝洁组织结构立方体图优点1.宝洁的组织架构更有效地处理了“中央”与“地方”之间权力分配问题，既有利于在全球范围内实现规模效益，又避免了宝洁在全球化早期不注重本土化的弊病。

2.，是全球产品结构与全球区域结构的混合。

这种结构包括了对全球化的经济与产品发展利益的考虑，又具有了适应地区的灵活性，地区分部注重国别的反应能力而产品分部强调全球效率。

缺点1.组织结构不规范,容易造成管理上的混乱;

2.所设各部门之间差异很大,不利于协调与合作,也不利于在全球树立完整的公司形象.宝洁新组织结构特点宝洁新组织结构特点启示启示如上所述，企业在国际化过程中可以采用的基本组织结构主要有多国母子公司结构（出口部或国际事业部）、全球功能结构（全球地区结构、全球产品结构、全球矩阵结构）和跨国网络结构等组织模式。

并且，这几种组织结构各有不同的特点和适用条件。

跨国公司的各种组织模式各有不同利弊不同的适用条件和范围，企业在设计其组织结构中需要综合考虑各种影响因素。

跨国网络结构跨国网络结构全球地区结构全球地区结构全球职能结构全球职能结构多国母子公司结构多国母子公司结构跨国公司组织结构演化路径示意图跨国公司组织结构演化路径示意图总结总结一般来讲1.多国母子结构比较适合于国际化经营的初期对全球战略和当地战略的强调都不高时;

2.全球地区结构能够有效满足“思维全球化，行动当地化”战略的要求；

3.全球产品结构具有更强的全球视野；

4.结合信息技术和知识管理的发展，企业对全球战略和当地战略要求都很高时，跨国网络结构往往成为了理想选择。

跨国网络组织具有更强的灵活性、适应性和竞争力，它同时也代表着跨国公司组织设计的未来发展方向。

宝洁公司组织结构变革与发展趋势及对中国企业宝洁公司组织结构变革与发展趋势及对中国企业国际化的启示国际化的启示我国目前的跨国公司具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征:

对外投资以合资企业为主、海外经营集中在贸易领域、海外投资规模小、技术水平低，并且面临着发达国家跨国公司强有力的竞争。

因此.我国跨国公司在其组织结构模式选择时必须充分考虑到战略、规模、经营范围、环境等影响因素，并根据企业内外环境的变化不断加以变革和调整。

（l）由于我国大多数从事跨国经营的企业规模小.资金弱，拥有开发国际市场能力的人力资源相对十分缺乏，且海外投资经营较窄，开拓海外大市场中能力较弱、竞争力不强，只有进行企业改制和重组，通过资本市场兼并收购等措施不断壮大自己的实力，先立足站稳国内，再图跨出国门，走国际化道路。

在此阶段上可通过在海外设立进出口贸易机构或办事处等方式收集海外市场的有关信息，做好跨国经营前的准备工作。

（2）对于一些已开始跨国经营的企业可尝试通过持股方式在海外设立子公司.采用母子式组织结构模式。

母子式组织结构赋予海外子公司很大活力以及应变能力.可加快海外子公司当地化进程。

但海外企业与母公司缺乏有效的横向联系，处于分裂的状态。

这种组织模式一般适合单一或少数品种的生产经营企业，无法适应产品多样化要求。

1.选择合适的跨国公司组织结构选择合适的跨国公司组织结构（3）有一些大型企业集团特别是一些国有大型企业集团或公司从事跨国经营已初见成效，其相应的组织结构模式可以采用国际部的组织结构模式。

这种组织结构模式有利于海外子公司能更好的贯彻总公司的战略规划，加强对海外业务的监督指导，同时有利于为海外子公司提供必要的帮助和服务。

如帮助子公司在国际市场上融通资金，为子公司提供信息等。

但采用这种组织模式的企业的一个普遍问题是跨文化管理的薄弱，还有就是企业各部门之间沟通效率低，国际部不能充分发挥作用。

（4）少数大型企业集团在海外有相当大规模的投资活动.其海外子公司的生产额已超过对外贸易额，可采用全球性组织结构模式。

这种模式的采用可针对不同国或地区的需求提供不同的产品，总公司对市场、金融、环境的变化能通盘考虑增强公司的应变能力，有利于公司实力的发展。

2.企业重构、组织创新与政府推动组建企业集团企业重构、组织创新与政府推动组建企业集团相对于国外跨国公司，中国企业规模明显偏小，实力差距很大。

以兼并方式展开重组以及组建企业集团是获取竞争能力的重要源泉，同时也是打造我国跨国公司的重要途径。

宝洁等公司的发展过程中都有通过兼并重构等方式来发展自己。

战略联盟作为现代企业组织制度的一种创新形式.具有灵活、快速、经济等优势，应成为我国企业增强竞争力的重要方式之一我国跨国公司在战略上应主动寻找合适的战略合作伙伴，要有与世界知名大跨国公司结盟的战略意识，以便降低风险、分享大跨国公司在国外的资源优势和特殊优惠。

3.寻求企业战略联盟寻求企业战略联盟产品策略产品策略新产品开发1品牌管理2品牌营销3理论依据分析及启示4新产品的开发过程新产品的开发过程市场研究市场研究技术研究技术研究与开发与开发产品测试产品测试产品维护产品维护1.中国宝洁公司建立中国宝洁公司建立一支调查队伍。

一支调查队伍。

2.调查人员深入普通调查人员深入普通百姓家庭，观察他们百姓家庭，观察他们的生活习惯，如何洗的生活习惯，如何洗衣服、如何刷牙等。

衣服、如何刷牙等。

3.调研方式包括定量调研方式包括定量样本研究、定性效果样本研究、定性效果分析、入户访问、商分析、入户访问、商店调查等。

店调查等。

1.美国宝洁公司在美国宝洁公司在日本设立了宝洁公日本设立了宝洁公司全球最大的技术司全球最大的技术中心，专门为亚洲中心，专门为亚洲服务。

服务。

2.向清华大学捐款向清华大学捐款1070万人民币，与万人民币，与清华合作，建立北京清华合作，建立北京宝洁技术有限公司，宝洁技术有限公司，专门为中国服务。

专门为中国服务。

1.把新产品与其他把新产品与其他产品用同一标志分产品用同一标志分两组进行盲测。

两组进行盲测。

2.使用测试工具使用测试工具,进进行虚拟预测。

在这个行虚拟预测。

在这个虚拟商店里，消费者虚拟商店里，消费者可以对货架排放、产可以对货架排放、产品种类、商品贴标以品种类、商品贴标以及外包装进行选择。

及外包装进行选择。

通过品牌管理与创通过品牌管理与创新保持消费者忠诚。

新保持消费者忠诚。

宝洁相信，通过持宝洁相信，通过持续的产品开发和细续的产品开发和细致的对消费者需求致的对消费者需求及偏好的监测，通及偏好的监测，通过管理好品牌来保过管理好品牌来保持产品的长期健康持产品的长期健康发展。

发展。

品牌管理品牌管理11以品牌以品牌为单为单元的元的产产品（品牌品（品牌）经经理制理制22以价以价值为值为核心的独立品牌体系与核心的独立品牌体系与多品牌多品牌竞竞争体系争体系产品经理制产品经理制1.产品（品牌）经理体制是一种矩阵型的组织结构，产品（品牌）经理只对一种产品负责，就像一个产品的“总经理”对各个部门进行协调，保证各部门的行动统一在战略或消费者价值之下。

2.产品（品牌）经理体制是一种以消费者为核心的瓜分市场的成熟模式，能有效提高产品竞争力。

一般的品牌经理是隶属企业的市场营销部门,但在宝洁，公司各部门都围绕着品牌（产品）经理运作。

产品（品牌）经理体制帮助宝洁公司从以产品为中心的运营机制中解放出来，从而像可口可乐一样，不是从产品而是从产品之外的价值上使公司获得持续增长能力，到