工作分析与劳动定额PPT文档格式.ppt

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工作表现？

n竞聘设计竞聘设计岗位岗位人力配置？

人力配置？

n岗位测评岗位测评岗位劳动价值？

岗位劳动价值？

n工作分析工作分析岗位工作规范？

岗位工作规范？

n定员定编定员定编岗位要多少人岗位要多少人？

n组织清理组织清理岗位岗位要怎么设要怎么设?

第一讲n什么是工作分析一、什么是工作分析一、什么是工作分析岗位说明书1、名称2、岗位职责3、权限4、岗位定员5、岗位等级6、任职资格7、其他：

一、什么是工作分析一、什么是工作分析n小结：

小结：

工作分析的工作分析的直接成果直接成果是是岗位说明书岗位说明书。

岗位分析是一个岗位分析是一个过程过程，是指围绕工作进行是指围绕工作进行多维度分析，并确定完成岗位工作需要有什么多维度分析，并确定完成岗位工作需要有什么的职责、权限、任职资格等过程。

的职责、权限、任职资格等过程。

从管理需要看从管理需要看第二讲第二讲为什么要做工作分析？

为什么要做工作分析？

12从调查情况看从调查情况看3从研究流程看从研究流程看管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑为什么总是苦乐不均，有人忙、有人闲？

为什么总是苦乐不均，有人忙、有人闲？

为什么工资标准不能反映岗位间的劳动差别？

为什么绩效考核总是不能让人服气，准则何在为什么绩效考核总是不能让人服气，准则何在?

为什么上岗的人会常常不符合岗位工作要求为什么上岗的人会常常不符合岗位工作要求?

.我们要发展！

我们要改变！

我们要发展！

（一）从管理需要看

（一）从管理需要看是因为是因为n我们我们没有没有明确每个岗位的明确每个岗位的工作职责工作职责！

n我们我们没有依据没有依据岗位职责岗位职责进行岗位价值测评！

进行岗位价值测评！

n我们我们没有依据没有依据岗位职责岗位职责制定员工的工作计划！

制定员工的工作计划！

n我们我们没有依据没有依据岗位职责岗位职责规范岗位的用人标准！

规范岗位的用人标准！

n我们我们没有依据没有依据岗位职责岗位职责建立有效的考核体系！

建立有效的考核体系！

结语：

从管理角度看，从管理角度看，开展工作分析是规范管理的需要！

开展工作分析是规范管理的需要！

（二二）从调查情况看从调查情况看您认为本公司目前的工作标准是否能清晰的指导您的岗位您认为本公司目前的工作标准是否能清晰的指导您的岗位工作工作?

（）A、是B、否如选如选B，主要原因在于（，主要原因在于（）A、内容太空泛，工作职责描述没有针对性B、编写人不完全掌握岗位工作情况，有些内容不准确C、目前的岗位工作内容已经发生了较大变化您认为的其他原因：

员工认为目前的工作标准是否能指导其员工认为目前的工作标准是否能指导其岗位工作岗位工作：

原原因因选选项项比比例例AA、内容太空泛，工作职责描述内容太空泛，工作职责描述没有针对性没有针对性26.40%26.40%BB、编写人不完全掌握岗位工作编写人不完全掌握岗位工作情况，有些内容不准确情况，有些内容不准确41.60%41.60%CC、目前的岗位工作内容已经发目前的岗位工作内容已经发生了较大变化生了较大变化32.00%32.00%

（二）从调查结果看结语：

从调查结果看：

n是让员工明白是让员工明白“应该做什么应该做什么”n部门负责人据此廓清岗位工作职责，对员工的部门负责人据此廓清岗位工作职责，对员工的管理具有依据和明确性管理具有依据和明确性三、从研究流程看n在企业，人事问题非常具体.n但是，人事问题的解决不是孤立的，必须用系统的思想和系统的方法去系统地解决.（三）从研究流程看（三）从研究流程看岗位岗位要怎么设要怎么设?

岗位清理岗位清理n岗位岗位要多少人要多少人？

定员定编定员定编n岗位岗位工作规范？

工作规范？

工作分析工作分析n岗位岗位劳动价值？

劳动价值？

岗位测评岗位测评n岗位岗位人力配置？

竞聘设计竞聘设计n岗位岗位工作表现？

绩效考核绩效考核n岗位岗位报酬给付报酬给付？

薪酬设计薪酬设计n一套基于一套基于岗位平台岗位平台的制度！

的制度！

HRM技术模块设计架构图技术模块设计架构图管管理理诊诊断断/构构建建研研究究思思路路组组织织设设计计优优化化定定岗岗/定定员员工作工作分析分析（定责定责）绩绩效效制制度度设设计计薪薪酬酬制制度度设设计计岗位评价（岗位评价（岗位评价（岗位评价（定薪定薪定薪定薪）竞聘设计与组织竞聘设计与组织（三）从研究流程看结语结语：

工作分析是企业人力资源管理的基础工作分析是企业人力资源管理的基础性环节性环节11、制定、制定岗位说明书岗位说明书，是要让员工明确，是要让员工明确“自己的岗位自己的岗位职责职责”；

22、岗位说明书岗位说明书之之“职责职责”内容，定位了员工的行为内容，定位了员工的行为规范，是构建单位绩效考核体系的规范，是构建单位绩效考核体系的重要依据重要依据；

33、岗位说明书岗位说明书明确了明确了“本岗的工作责任和要求本岗的工作责任和要求”，是组织是组织“岗位评价岗位评价”、形成、形成“岗位价值序列岗位价值序列”，是构，是构建建“薪酬分配制度薪酬分配制度”的重要基础。

的重要基础。

职业生涯职业生涯岗位评价岗位评价甄选录用甄选录用人力资源开发人力资源开发与培训与培训绩效管理绩效管理EEGGBBHHDDFFCCAA人力资源管理人力资源管理基基础础明确职责、权明确职责、权限等限等薪酬管理薪酬管理修正组织机构、修正组织机构、岗位设置岗位设置工作分析工作分析工作分析工作分析为什么要写？

为什么要写？

不断地自问不断地自问WhyWhy？

就能明确开展工作分析的价值定位就能明确开展工作分析的价值定位n

（1）制定）制定岗位说明书岗位说明书，是要让员工明确，是要让员工明确“自己的自己的岗位职责岗位职责”；

n

（2）岗位说明书岗位说明书之之“职责职责”内容，定位了员工的内容，定位了员工的行为规范，是构建单位绩效考核体系的重要依据；

行为规范，是构建单位绩效考核体系的重要依据；

n（3）岗位说明书岗位说明书明确了明确了“本岗的工作责任和要求本岗的工作责任和要求”，是组织，是组织“岗位评价岗位评价”、形成、形成“岗位价值序列岗位价值序列”，是构建是构建“薪酬分配制度薪酬分配制度”的重要基础。

n明晰工作价值，就能够找到开展明晰工作价值，就能够找到开展“工作分析工作分析”的目标的目标和方法。

和方法。

How研究观点：

研究观点：

谁明白，谁写！

岗位说明书岗位说明书，必须由了解岗位，必须由了解岗位实际工作内容的人来编写；

实际工作内容的人来编写；

第三讲第三讲谁来写？

谁来写？

n*（样例）（样例）课题组为公司设计了有课题组为公司设计了有关关“开展工作分析开展工作分析”的问题调查的问题调查样例n8、您认为谁最了解您的岗位职责？

（、您认为谁最了解您的岗位职责？

（）nAA、自己、自己BB、直接上级、直接上级nCC、人力资源部、人力资源部DD、公司领导、公司领导样例n99、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作中，您认为条件）工作中，您认为最最合理的做法是（合理的做法是（）nA、由在岗员工自己编写确定、由在岗员工自己编写确定nB、由所在部门负责人编写确定、由所在部门负责人编写确定nC、由人力资源部负责编写确定、由人力资源部负责编写确定nD、由、由“在岗员工自己写第一稿，直接上级（如工段长、在岗员工自己写第一稿，直接上级（如工段长、班组长）修改、所在部门负责人修审，人力资源部或班组长）修改、所在部门负责人修审，人力资源部或专业研究机构提供技术指导和规范专业研究机构提供技术指导和规范”n看看企业的情况看看企业的情况1212、您认为谁最了解您的岗位职责、您认为谁最了解您的岗位职责？

A自己自己B直接上级直接上级C企管与人力资源部企管与人力资源部D公司领导公司领导回子目录回子目录回子目录回子目录1212、您认为谁最了解您的岗位职责、您认为谁最了解您的岗位职责？

1313、工作分析（制定岗位职责，规范岗位任职条件）、工作分析（制定岗位职责，规范岗位任职条件）工作中，您认为最合理的做法是：

工作中，您认为最合理的做法是：

A、由在岗员工自己编写确定、由在岗员工自己编写确定B、由所在部门负责人编写确定、由所在部门负责人编写确定C、由企管与人力资源部负责编写确定由企管与人力资源部负责编写确定D、由、由“在岗员工自己写第一稿，直接在岗员工自己写第一稿，直接上级（如班值长）修改、所在部门负上级（如班值长）修改、所在部门负责人修审、企管与人力资源部和人力责人修审、企管与人力资源部和人力资源项目组提供全面技术指导和规范资源项目组提供全面技术指导和规范”回子目录回子目录回子目录回子目录工作分析流程工作分析流程由此由此,我们提出：

我们提出：

编写编写岗位说明书岗位说明书的的工作流程是工作流程是在岗员工在岗员工自己写第一稿、自己写第一稿、+直接上级直接上级修改、修改、+部门负责人部门负责人修审、修审、+人力资源部门与项目组提供人力资源部门与项目组提供全面的全面的技术指导技术指导第四讲第四讲怎么写怎么写岗位说明书编写工作组织与方法问题的关键在于-n如何做？

-前提：

n明确工作分析的价值定位应该是什么？

一、工作分析的价值定位n制定岗位说明书，是要让员工明确“自己的岗位职责”；

n岗位说明书之“职责”内容，定位了员工的行为规范，是构建单位绩效考核体系的重要依据；

n岗位说明书明确了“本岗的工作责任和要求”，是组织“岗位评价”、形成“岗位价值序列”，是构建“薪酬分配制度”的重要基础。

二、工作分析操作实务n怎么做？

n-方法、开展流程工作分析的具体步骤成立工作成立工作分析小组分析小组制订工作制订工作分析计划分析计划资料收集及资料收集及技术准备技术准备岗位工作岗位工作梳理梳理设计岗位说设计岗位说明书模板、明书模板、填写规范填写规范召开启动会、召开启动会、工作分析培工作分析培训训岗位说明书岗位说明书反馈、修改反馈、修改审定、建档、审定、建档、应用应用1、工作分析的组织机构谁来？

谁来？

做什么？

各小组的组成及职责：

n领导小组由企业领导组成，负责整个工作分析过程中的指挥、协调、外围支持与服务。

n工作分析小组n由人力资源部（或由外部研究人员）组成，负责工作分析过程的模板设计、技术指导与支持等。

n由企业人力资源部负责召集相关业务部门组成，负责提供所需信息、岗位说明书的撰写等。

1、工作分析的组织机构2、制订工作分析工作计划主要内容：

n时间n工作内容n工作方式n工作成果n主要负责人2、制订工作分析工作计划n工作分析计划书n作业：

编制一份工作分析计划书需收集的背景资料清单：

n1、公司发展战略文件；

n2、体现公司领导班子经营理念和管理意图的讲话和报告等；

n3、业务流程或管理标准方面的资料；

n4、组织机构及部门职责的现况及历次沿革；

3、资料收集及技术准备3、资料收集及技术准备n5、定岗定员方案及岗位职责描述；

n6、公司员工花名册及中层干部履历表；

技术准备：

在研读文献资料的基础上，需进行如下技术准备：

nn比较、选择工作分析的方法；

nn收集工作分析信息；

nn收集、比较分析岗位说明书模板。

3、资料收集及技术准备

（1）工作分析的方法n观察法n工作实践n典型事例法n座谈法n写实法n问卷法工作分析的方法观察法n通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。

n可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。

n局限性：

（1）要求观察者有足够实际操作经验；

（2）