G72打造企业高效营销体系Word格式文档下载.docx

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（一）系统效能低下，市场反应能力弱

1.一管就死

形式化与官僚化严重，难以满足动态竞争的要求。

①　形式主义。

例如，每年年底，很多企业开始做明年的营销规划，很多经理都会洋洋洒洒写几篇纸交上去，可是执行的时候，计划赶不上变化，计划和执行两张皮。

把营销计划改成了家庭作业的形式主义。

②　官僚主义。

例如，管控职能部门，一个促销活动报上来，VI合不合理？

预算合不合理？

土地合不合理？

有的品牌整合营销，都要有品牌经理或者市场经理来批，一层一层报上去，等经理批完了，把物料放终端了，份额却已经被别人抢光了,这种现象时有发生。

所以，当一个企业集权的时候，把权利从区域集中收上来，下面的人就会“死了”，因为他们不知道该怎么动。

2.一放就乱

强人化与军阀化严重，难以满足整合营销的要求。

③　强人主义。

有些老板采取以包代管，完成定额销售收入，剩下的是个人的方式。

这样容易出现所谓的“封疆大吏把持一方，挟市场以令老板”的状况。

④　军阀化。

例如，一个企业中37个分公司，个个都是老板，各自为战，这样的运作模式企业发展到一定程度，就会出现运作模式的临界规模，出现在原地踏步的状况。

（二）有组织的执行能力差

1.大打折扣，流于形式

企业里存在的问题：

第一，老板天天讲执行力，讲的都是员工的事;

第二，员工天天讲战略规划、市场布局等，讲的都是老板的事。

2.对资源、政策等依赖过大，主动性不够

大企业，大品牌公司，打广告比较多，资源投入越大的公司，往往下面有一批手脚越软的业务员。

例如，某些大企业的业务员给老板的汇报：

“报告老板，大事不好了，竞争对手很猛烈，我们需要反击，否则我们死定了！

”老板问怎么反击？

“打广告、降价、促销。

”老板一听行，一算账老板赔钱了。

我们越来越多的发现业务员是花钱买销量，是拿着斧头上火车打劫，没有一点技术含量。

{案例}…

中国某小家电企业老总开员工大会，中心主要是两句话：

“兔崽子们还想不想干了？

还想不想发财了。

”而且越骂越生气。

这位老总说：

“过年我回家看市场，我一看我的市场稀烂，我就问经销商，经销商都是怨声载道！

但还不能不做，为什么？

你是第一品牌不做不行。

我们的业务员就是拿这个品牌的号召力去那忽悠人家，根本没有基础工作，根本没有执行到位。

想当年我们卖电扇，我们的品牌根本就不出名，没有人相信我们，我们都是大冬天骑着破自行车，带着两台样品，拿着一个电脑黄页本挨家挨户去拜访客户，冻的鼻涕都一尺长！

挂条子都自己挂的，就这么一点一点把市场做起来的！

现在可好了，我们的区域经理跑市场从来都不骑自行车也不走路，一般都是9点钟起床，10点钟出发11点钟到经销商那里，（不是经销商的门店里，是经销商旁边的最豪华的酒店包房里）把经销商叫来，“这个月打款多少钱？

才打款30万？

你想不想干了？

我告诉你明天3点钟之前再付50万，否则老子剁掉你，不让你做了。

”牛啊！

经销商敢怒而不敢言，马上打款。

经销商一打款，一抹嘴、一踩油门走了！

跑终端、下乡镇、做推广？

统统都没有。

跑出去就四件事：

吹牛、喝酒、对仗、回款。

现在都是都开着汽车跑市场了。

那时候我们是骑着自行车跑市场的。

”

我们的销售对营销资源的依赖性越来越大，整个营销队伍的创造性、能动性降低了。

3.缺乏对灵活应对能力

穷尽方法、不遗余力叫执行力。

不但要不遗余力，更重要的要穷尽方法，在资源没有的情况下，在竞争对手很猛烈的情况下，要通过策略的创新和资源的整合来达到企业的目的。

很多企业没有做产品推广的深度沟通，导致很多产品的铺货流于形式，缺乏对灵活的应对能力。

第二讲企业营销管理的难点解析（下）

（三）管理模式落后，关系复杂

1.权责关系混乱，人脉繁杂

中国文化是等级制度下的伦理结构。

企业多年的崛起和发展，沉淀了一系列的人脉，久而久之这种关系就变得非常的复杂，导致中国企业做不成所谓的举证制。

有很多企业搞营销，有总监、大区经理、区域经理，垂直下来，然后还有执能部门、市场部、KA渠道部、专款团购部门等形成了一个对系。

对于区域经理来讲，既要接受直线经理的垂直领导，又要接受职能部门的业务监督和指导，但是中国企业的职业经理人，只习惯受一个领导指挥，这与中国的人脉文化有关系，这样的交叉领导，导致人脉关系复杂，权责关系不清晰，专业化、职能化就很难建起来。

2.信息和指令泛滥，流程和制度繁杂

每一个部门整合不好都是割裂的。

一个企业一大部分信息是在终端客户档案里已经有了，但职能部门如果按照自己的观点，分别把财务统计一下，把市场部统计一下，一张一张表格往下面发，下面分公司做市场的人就会苦不堪言，天天要填表，而且每个表都有规定时间要上交，导致下面每个分公司都找了一个专门用来填表的岗位，简称“表妹”。

而且大部分信息都交叉重复，职能部门下达的命令互相冲突、互相交叉、互相矛盾，增加了很多内部的管理成本。

（四）工作缺乏协同性和连续性

1.组织结构与人事变动频繁

任何一个企业的经销商最怕的就是厂家换经理。

一般新负责本区域的经理只负责对此经销商现在和以后的事情，以前的经理的承诺与经销商沟通的一些优惠等政策都会推向以前的经理或领导那里，造成企业整体服务性下降，降低市场推动力。

2.计划缺乏整合性和应变性

3.陷入“救急和灭火”

→年底，某企业主管营销的营销总监主持会议，说同志们今年我们的销售任务完成得不好，大家提成和奖金都拿的少，我们总结总结，看我们有什么问题没有！

话刚说完，一个区域经理把话筒抢过来说，我看我们没有什么要总结的，要总结的全是生产那帮窝囊废要总结，每次交货都不能按时，每次都比别人贵5毛钱加工费，每次都有质量问题，老说改不了，这样我们还做得了啊？

这样一说，别的区域经理都开始说了，你一言我一嘴，这会开着开着就开成了生产批斗会。

他们在帮生产部总结问题。

→年底，主管生产运营的副总主持会议，说同志们，咱们生产任务没完成好，咱们生产成本和质量一直不稳定，所以今年效益很差，大家奖金一定很少，我们总结总结看有什么问题！

车间主任把话筒抢过来说，我看我们没有什么要总结的，要总结的全是销售那帮窝囊废要总结，每次下单没有不急的，而且临下单还在改，而且天天跟我们作对，好生产的，有备料的不生产，老让我们生产无备料的，不好生产的，弄的天天加班，那生产成本怎么下得来？

生产质量怎么控制得住？

这话刚说完，车间主任们都开始你一言我一嘴就骂营销不是东西！

他们在帮营销总结问题。

很多企业产销之间一开会就都把自己的责任推的干干净净，全是对方的错。

产销一体化，协同与市场竞争，都成了挂在嘴边的口号，这是我们现实中所面临的营销组织的管理问题。

二、认识企业营销组织管理的内外部环境

（一）企业营销组织管理的外部环境

1.中国市场无序性与不确定性

中国市场存在的无序性和不确定性，首先是竞争无序不规范。

各种各样的竞争手段，各种各样的桌面和桌下手段的混合，区域的复杂程度，竞争激烈程度都导致了环境的很大不确定性。

中国市场是一个非常复杂的市场，市场一体化程度非常差。

城乡差别、区域差别还有很多文化、消费信息都不一样，营销模式不一样，管控要领就不一样，组织管控就变得很灵活，这就更增加了复杂程度。

例如：

广东以前操作市场有一个模式，中心造势，周边取量；

北京造势是全国取量，很具有中国特色。

2.中国市场的对抗性很高

（1）高强度、高速度和高对抗，战略互动（StrategicInteractions）明显。

国外产品PK互不干扰，一般超市都不许导购员吆喝，每个产品都要明码标价！

标明促销产品和非促销产品；

中国产品的PK，势头很大，场面很大，采取的是终端拦截式，高强度、高对抗。

（2）竞争优势的暂时性和动态性，信息基础上的动态博弈。

3.不规范经营导致规则成本很高

很多企业不开票，隐瞒销售收入等等不规范的操作，造成成本趋高。

4.营销人员职业化程度低

整个中国还没有形成规范的职业经理阶层，还处在不规范的混沌之中，营销员基本上雁过拔毛，导购员控额、与经销商串通骗公司政策、虚报费用等等类似情况时有发生。

某老板咬牙切齿说：

“在我的企业，业务员一不许碰钱，二不许碰货，谁碰了钱碰了货立马开除！

”就是因为以前吃过太多的亏了，就导致这种不规范运作，职业化程度很低，缺乏基本的职业操守和约束性。

（二）企业营销组织管理的内部环境

1.大多数国内企业都企图在营销环节构建优势

中国90%企业都是以市场为龙头，以营销为龙头，老板一般都在营销层次上投入重兵，企业的人、财、物和精英都集中在营销环节上，靠的就是营销系统差异化，营销的强势为生产的进步和技术进步赢得时间和空间，中国大部分企业的营销承担起了战略使命。

营销组织导致营销队伍和营销组织在企业内部处于至高无上的地位。

很多企业的领导都有一个观点：

认为营销队伍是给企业创造利润的，而财务和人力资源都是花钱的部门，所以在财务或人力资源部门与营销部门有冲突的时候，企业领导无形中就会偏袒营销队伍。

2.特殊的组织文化与行为模式

营销经理都是以业绩说话的，空降营销总监来是很难管理企业封疆大吏所组织队伍。

某公司，他们每年小年的时候，老板都会请员工吃饭，每次座位没有一个人去排序，就是随便坐。

但是，拿每年的照片看，都是跟当年的业绩排名相吻合的。

老板右手边坐谁业绩最好的，左手边业绩第二的，业绩最差的那个最后门口的那个位置，吃两下赶快跑，都不好意思看到老板的，每年都这样。

这就是营销组织里面的独特风格，没有业绩，就没有影响力。

3.管理的统一性与个性化的矛盾

（1）管理对象复杂、幅度较大。

（2）异地化管理的特殊性。

4.营销人才培养的长周期、高成本和高难度

“一将功成万骨枯。

”一个优秀的营销经理的成长是企业几百万甚至上千万的代价获得的。

营销队伍的培养成本非常高，周期非常长，难度非常大，是目前所有企业面临的困境。

某企业老总培养经理算一笔账：

每年招350个大学生，3年之后这350人剩不下50个，招聘成本多高？

好不容易剩下50多个我开始培养，10个人里面培养出一个区域经理算是很牛了，那就相当于350个人里面挑一个经理，也就是说报废了99.9%，99.9%的成本得摊到这一个成本上，好不容易当了经理，还要怎么学会当经理？

犯错误。

错误犯到了，这个经理就当好了。

我在河南一年销7个亿，4个点的营销费用，营销费用是2800万，假如一位经理一年做10件事情，做对9件做错一件，这还是一个优秀经理，但是做错一件事情的成本是2800万。

中国的营销复杂程度比较高，市场环境、市场的变化非常快，导致它是居于能力的营销，不是居于犯事营销。

三、市场竞争对营销管理的要求

（一）更快的反应速度

中国企业的发展，速度第一，贴近区域市场与业务一线，降低决策重心，快成为了一个弱者战胜强者的法宝。

中国企业多半用的是游击战、运动战，游击战和运动战拼的是速度。

所以，国内市场一旦涉及速度的时候效率肯定就会很差。

（二）更高的运行效率

微利时代尤其关键。

人均产出每一块钱费用投入，能带来多少的销售收入？