产品开发项目管理手册Word文件下载.docx

产品开发项目管理手册Word文件下载.docx

《产品开发项目管理手册Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《产品开发项目管理手册Word文件下载.docx（139页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

集成产品开发流程采用了一种分阶段的开发方法，将活动、任务和子流程组织起来，产品开发团队（PDT）将用它来实现项目的目标。

这种方法最有助于PDT成员以一种一致的方式与产品线IPMT协调合作。

通过对所有项目设立一致的期望，产品线IPMT在不牺牲具体的产品包执行效果的情况下，就可以对本业务领域的开发项目进行管理。

集成产品开发还会通过基于事件的评审做出产品开发决策。

这些叫做决策评审点（DCP）的评审，为在概念、计划和验证阶段结束时的决策提供了明确、一致和有效的流程支持。

决策评审点（DCP）除了建立起可衡量的界限对项目进展进行监控以外，还可以使产品线IPMT向PDT提供一致的指导。

PDT要为决策评审准备材料，给产品线IPMT提供必要的信息，使他们能够快速明确地做出继续/终止/重新确定方向的决策。

如果IPMT做出“继续”的决策，就意味着PDT可以进入到开发的下一个阶段。

“终止”意味着项目被取消，所有与项目相关的工作必须停止，项目组的成员需要进行重新分配。

“重新确定方向”可能是由于管道约束，竞争压力，市场需要或其他原因而要求PDT关注比原来更大或更小的项目范围（详见集成产品开发管理体系指南）。

1.2集成产品开发团队结构

将产品推向市场需要许多部门的参与，如开发、市场、制造和其他部门。

项目成功的关键是使用一种正式的跨功能部门团队结构，从各主要功能部门派代表到这个团队。

跨功能部门的团队将重心从单个功能部门（例如：

市场或开发）转移到产品线或项目。

这种方式被称为“基于项目的业务模型”（详见集成产品开发管理体系指南）。

团队成员将本部门的专业知识带到项目组，而且他们所代表的功能领域将成为支撑项目组工作的中流砥柱。

在这种跨功能部门的团队设置中，所有团队成员根据某个项目合同、项目进度和绩效指标，对共同的目标做出承诺。

PDT经理会与各位PDT代表的部门主管沟通项目的目标，把这些内容加进PDT代表的个人业务承诺（PBC）之中（详见集成产品开发管理体系指南）。

个人的成功与团队的成功是联系在一起的。

团队成员共同的努力是保证跨功能部门团队顺利和成功运作的关键。

我们所说的“团队”是指由最少2个人，最多25个人组成的群体。

组成团队最合理的人数是8到12人。

这些团队成员应该具备良好的技能——技术或功能领域的专门知识，解决问题和进行决策的技能，处理人际问题的技能，如富有冒险精神，能够提出建设性的批评，客观地处理问题，能够主动倾听问题并愿意提供支持。

跨功能部门团队的考评是单独进行的。

所有团队成员针对共同的目的与绩效目标做出承诺。

管理者在公司绩效要求的范围内，确定他们的权力范围，提供指导。

然后由团队把概要的指导转换成具体的、可以测评的绩效目标。

普遍的目的是要给予团队一个超过各位成员简单相加的认可，使团队感到存在的意义，在情感上增加团队的力量。

明确、具体的绩效目标有助于团队跟踪进展情况。

跨功能部门团队所采用的方法也是相同的，这种方法是团队成员之间活动交往的契约。

这个活动契约与他们的目的相联系，指导他们必须以怎样的方式一起工作。

根据团队的目的和目标，活动交往契约总是在不断调整的。

团队成员还要对彼此负责，这样会使他们自然地结成伙伴，共同确定团队的目的、绩效目标与方法。

彼此相互负责的结果是团队成员间的相互承诺，彼此信任以及良好的效果。

简单地说，跨功能部门团队能够推动各功能领域之间的沟通和了解。

这种结构可以促进各功能部门之间必须的相互协作，并通过清楚明确的角色定义，确定各部门对整个项目应负的职责。

放权给这个团队，让他们成为主人，向他们指示决策的方向，而免去那些过于冗杂的评审流程，能够使决策的效果得到改进。

最后，这种团队结构在财务评估、产品质量、产品上市时间以及成本方面都能取得更好的效果。

这种团队结构可以保证所有的观点在团队之中都能得到体现，而且团队是对大家共同确定的方向和做出的决策进行承诺（详见团队建设课程）。

投资评审委员会（IRB），产品线集成组合管理团队（PL-IPMT），PDT，功能部门团队，以及其他跨功能部门的团队，如集成技术管理团队（ITMT），技术开发团队（TDT），组合管理团队（PMT）和生命周期管理团队（LMT）共同组成了的团队组织结构，保证集成产品开发（集成产品开发）与技术/平台开发（TPD）流程的有效运作（见图2和3）。

下面是对各种团队的简要描述。

更详细的信息，请参加集成产品开发管理体系指南。

图2：

集成产品开发管理体系结构

图3：

集成产品开发团队结构

投资评审委员会（IRB）

IRB是一个跨功能部门的团队，负责确定长期战略方向，并对跨PL-IPMT的投资进行管理，支持所确定的战略。

IRB的成员通常都是高层领导。

产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）

产品线IPMT是一个跨功能部门的团队，它关注于本产线产品组合的合理化及管理，批准和执行所选细分市场的策略。

每个产品线IPMT负责管理自己的业务组合。

产品线IPMT成员通常是副总裁级别的。

产品开发团队（PDT）（详见1.3节PDT组织结构）

PDT是一个跨功能部门的团队，关注的重点是执行工作，把产品包推向市场。

它负责管理交付件的上市。

PDT核心组是由产品线IPMT授权组建的，产品线IPMT会发给PDT一份项目任务书，要求他们交付某个产品包。

PDT核心组代表不同的功能领域，通过这些功能领域的共同参与，将产品包推向市场。

执行集成产品开发流程最基本的东西是由PDT核心组成员作为本功能部门主要代表，参与工作。

这样，功能部门资源就成为了PDT核心组的扩展组，并与本功能部门的PDT核心组代表共同协作。

被功能部门经理派到产品开发项目的扩展组成员，根据计划阶段合同里确定的资源要求，执行任务与活动，提供承诺的交付件。

功能部门

功能部门是一个实际存在的部门，关注于对员工的培养。

他们培养与功能部门使命相关的技术技能，集成产品开发流程执行技能（如：

PDT成员所需具备的使能器执行技能，如组合分析），以及领导和谈判等个人技能。

他们要对部门员工的主要技术贡献给予认可，提供培训、指导、并对职业成长和发展提供参谋。

功能部门向PDT做出并兑现承诺。

具体体现在先进的能力与技术管理，包括确定、开发和获得差异化实现能力与技术，以及制定与优化功能部门流程。

集成技术管理团队、组合管理团队和LMT都是与集成产品开发流程相关的。

到目前为止，公司仍未开始组建LMT。

集成技术管理团队（ITMT）

ITMT是一个跨功能部门的团队，关注于对共用基础模块（CBB）的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定策略，获得新兴技术。

ITMT负责管理跨产品线IPMT的技术开发与结合。

组合管理团队（PMT）

PMT是一个跨功能部门的团队，关注于确定业务投资的优先级。

它负责帮助IPMT和/或IRB对的整体产品组合进行管理。

生命周期管理团队（LMT）

LMT是一个跨功能的团队，关注于优化现有产品包的业务结果。

它负责管理各产品族GA后的组合，解决技术支援、供货和生产等问题。

各团队的角色与职责在集成产品开发管理体系指南中有详细的介绍。

以下各章将对PDT核心组各成员以及PDT扩展组在各阶段的角色与职责进行描述。

1.3PDT组织结构

1.3.1PDT核心组

PDT是一个跨功能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产进行管理。

PDT的主要目标是根据产品线IPMT项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。

PDT的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、采购、研发、质量和技术支援。

各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同工作，完成业务目标（见图4）。

希望团队成员能够在跨产品的各个V版本和R版本中长期工作，以丰富经验，保持团队与功能部门的持续联系，并使和产品线从他们的经验和持续联系中获益。

PDT经理及PDT核心组成员的基本角色与职责

集成产品开发对PDT经理以及代表各功能领域的代表的角色进行了定义。

并对每个角色的具体职责和所期望的表现都进行了定义。

把承担角色的人与角色本身区分开是极其重要的。

一个角色可以由任何合格的（内部或外部）个人来扮演。

该个人的主要全职角色是PDT代表，他/她可能会支持多个PDT。

该团队成员执行针对其角色所期望的行为，以及对应于该角色的具体职责，并会根据执行该角色的绩效，被衡量和考评。

履行者

职责

PDT经理（LPDT）

♦按照在计划决策评审点（PDCP）与产品线IPMT签订的合同中达成共识的成功标准做出承诺，对项目的成功负责

♦组建、管理和领导PDT核心组

♦将集成产品开发作为一种业务管理体系，用它来驱动跨功能部门的产品/产品包规划及其执行

♦制定和管理跨功能部门的产品/产品包计划

♦确定和管理产品/产品包与跨功能部门的依赖关系

♦确定和管理技术/平台之间的依赖关系

♦确保开发、营销、财务、采购、制造、技术支援和销售计划之间的相互沟通

♦获得产品线IPMT对PDT在概念、计划和可获得性DCP上所提建议的承诺

♦开发项目交付件，实现预算和进度承诺，即对项目进行管理

♦管理产品包的盈亏（P&

L）

♦保持团队的沟通

♦当无法达成一致时，做出决策

♦将对项目的责任分配到各PDT核心组成员

♦根据需要，要求另外增加团队成员

♦制定和维护项目计划，确保按照进度、预算和规格执行各项活动

♦维护集中的集成项目文件

♦跟踪问题，直至解决

♦管理项目变更控制

♦明确项目风险，制定相应的风险管理策略及计划，并在需要时执行这些计划

♦驱动/整合指标

♦维护相应的业务控制

♦确保遵守法律和政府法规，以及公司有关信息安全方面的规定。

项目操作员

♦代表PDT经理，协调开发工作，对项目进度与产品包/解决方案业务计划（O/SBP）进行跟踪

♦让PDT经理了解哪些地方偏离了计划

♦申请项目计费编码

♦与系统集成中心（SIC）进行协调，设定项目成员的用户密码和权限级别

♦增加/修改PDT代表的权限级别

♦制定资产保护计划并执行该计划

♦申请相应的软件许可证

各功能部门的PDT核心组成员（财务，开发，技术支援，制造，采购和市场）

♦对本领域与项目相关的全部活动进行管理

♦从本部门其他各领域专家那里获得输入

♦制定本领域详细的项目计划

♦根据项目计划以及IPMT的承诺，从本部门获得资源，并对他们进行管理

♦针对决策评审点，提出与本领域相关的建议

♦与扩展组成员安排周例会