百事可乐在中国营销广告策略Word文档格式.docx

百事可乐在中国营销广告策略Word文档格式.docx

《百事可乐在中国营销广告策略Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《百事可乐在中国营销广告策略Word文档格式.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

新中国成立后，由于中美之间的特殊关系，百事可乐在中国的发展受到影响。

中美建交后，百事可乐公司重返中国，可以说这之后才是百事可乐在中国真正发展的历史。

重返中国的百事可乐采取了四步走的策略。

第一步，从1979年到20世纪80年代初，从香港用火车把百事可乐产品运进内地，采取委托寄售方式，使百事可乐首先进入北京友谊商店和涉外饭店，代销者可以无本得利，最初的年销量只有约200吨。

但百事可乐从此再次打开了进入中国市场的大门。

第二步，赠送设备，促进进口原浆。

从1981年起百事可乐美国总部先后向上海、北京等地赠送灌瓶用的生产设备，但条件是必须进口百事可乐公司配方保密的原浆，再用中国的瓶掺水和糖，贴上百事可乐的标志。

当时中国灌浆量达万吨以上，进口原浆所用的外汇最多年份达100万美元。

第三步，投资办厂，扩大市场。

1988年中美合资的上海申美饮料食品有限公司成立，建立了两个生产车间，一个由美方独自管理生产配方保密的原浆，一个由原浆配糖兑水灌瓶。

百事可乐公司使用中国生产力进一步扩大了中国市场，年销量达17万吨。

第四步，扩大百事可乐的社会影响，这主要从20世纪90年代起，百事可乐在中国积极参与各项社会公益、体育活动。

这一系列活动不仅扩大了百事可乐本身的影响，而且提高了百事可乐在中国的声誉，百事可乐成为老小皆知的畅销饮料。

　　目前百事可乐在中国有三大合作伙伴：

太古集团、嘉里饮料集团、中国粮油食品进出口公司。

二十多年来，百事可乐公司在中国的投资累计达11亿美元之巨，是仅次于通用、摩托罗拉的美国在华第三大投资商。

百事可乐公司在中国共有30个生产厂，包括24个百事可乐装瓶公司（28个装瓶厂）、一个在上海生产浓缩液的企业、一个在天津作为中国企业形象生产基地的企业，形成了辐射全国的生产基地和销售网。

从3A到3P，从“2L 

30”到“Think 

local，Act 

local”

　　百事可乐传统的全球经营哲学是3A原则（availability，affordability，acceptability），即要让顾客“买得到”、“买得起”，“乐易买”。

1995年百事可乐又将其进一步发展成为3 

P原则，即“无处不在”、“物有所值”和“首选企业形象”（pervasiveness，price／value，preference）。

　　从3A变成3P，改变的不仅仅是用词，而是体现了更为积极主动的经营思想。

“无处不在”要比让顾客“买得到”要求更高；

“物有所值”比让顾客“买得起”又提高了一个层次；

成为人们心目中的“首选企业形象”比让顾客“乐意买”难度更大。

为了实现这种经营理念，多年来，百事可乐公司围绕着这一脉相承的原则制定企业的战略，不断提高产品质量，不断扩大生产规模，不断完善营销网络，从而增强了企业竞争力。

以实现“买得到”、“无处不在”为例，百事可乐系统的厂家购置运输车辆，负责把饮料送到零售商手中，他们无偿赠送零售商冰箱、遮阳伞，从多方面完善对客户的服务。

追求的目标是，人们一想到饮料，就想到百事可乐，无论身处何处，都能够唾手可得。

　　百事可乐公司认为有三件事情至关重要：

质量、消费者、客户。

企业只要能提供高质量的产品，为客户提供优秀的服务，就能和客户一起成长。

以前，百事可乐的本地化策略的核心是“2L 

30”，即长期（Long 

term）、本地化（Local）、 

信心（Optimism）、机会（Opportunity）、公民责任（Obligation）。

以这些理念为基础。

百事可乐的本土化策略获得了极大的成功。

但是，百事可乐并没有死守这些原则不放，又在全球第一个提出了“Think 

local, 

Act 

local”的本土化思想，其要点是应本土的需要作相关的决定，并在全球各地包括中国市场上身体力行。

强势国际企业形象融入中国文化

　　作为一个国际企业形象，在如何既结合当地文化又不失自己“国际一流的软饮料形象”形象的原有特色来制定企业形象战略上，百事可乐做得相当成功。

　　企业形象名称是个性化企业形象的基础，是企业形象的外在表现。

其优劣会直接影响企业形象形象及其市场表现。

百事可乐公司在Coca-Cola系列产品的中文译名曾煞费苦心。

进入中国市场之初，为了能使产品为中国人所接受，百事可乐公司特请在伦敦任教职的精通语言文字，谙熟消费者心理的华裔设计中文译名，苦思良久后译成了经典的“百事可乐”。

该译名采取了双声叠韵方式，音意俱佳，读来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求。

这个倍受翻译界人士赞赏的中文名字，甚至被认为是比原名更美的翻译。

百事可乐在中国迅速家喻户晓，这个名字功不可没。

而“sprite”饮料同样如此，“sprite”翻译为汉语的意思是“魔鬼”，“妖精”。

百事可乐的经营者们深知中国传统文化，了解中国人对“魔鬼”和“妖精”的憎恶。

经过几个方案的比较，决定将“sprite”直接译音演化为“雪碧”，以此作为这种饮料在中国的名称和广告宣传的重点。

“雪碧”这两个字含有纯洁、清凉的意思，自然深受人们的欢迎，因而也就能走俏中国市场。

　　在中国市场上，除了传统的四个国际企业形象外，百事可乐公司拥有的企业形象还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“津美乐”、“雪菲力”，“岚风”蜂蜜绿茶饮料以及“阳光”茶饮料系列，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。

这种多企业形象战略，以百事可乐这一强势企业形象为核心，雪碧、健怡百事可乐、芬达为两翼，其他本土企业形象为补充，组成了一个庞大的航母编队。

在这一体系下，百事可乐企业形象仍可保持它的吸引力和实力，二线企业形象既可从核心企业形象强有力的形象和认同中获益，又可保持自己的个性，占领不同的细分市场。

　　本土企业形象的所有包装和广告中，都注明“与百事可乐公司荣誉合作”字样，这实际是对百事可乐公司企业形象的提升和强化。

此外，本土企业形象饮料友好的合作关系使百事可乐有了更好的人缘、地缘。

这样既突出了主导企业形象，又兼顾其他企业形象的生存空间；

既培育了自己的强势企业形象，又通过多企业形象充分细分市场，最大限度地发挥了企业形象的市场力量。

　　在中国，百事可乐的多企业形象战略已经初见成效。

2000年在中国年销售量为4．5亿箱，销量比上年增长了13％，占碳酸饮料的33％，占非碳酸饮料的10%，占商业饮料的3％。

是其最接近对手的2．5倍。

2001年第一季度，中国市场总销量增长更达到了16％。

而国家统计局和中华全国商业信息中心对全国各地30个省市的1100家大型零售企业调查结果则显示，百事可乐2000全年销售额在碳酸饮料行业排名第一。

雪碧、醒目、芬达分别排名第二、第四、第五。

百事可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软饮料，占有率达35％。

人力资源本土化

　　管理以人为本，百事可乐中国公司的员工基本上为本地人，这既可增强对当地的亲和力以及加强对当地文化、市场的了解又可节约劳动力成本。

目前百事可乐公司在全国共聘请约15000名本地员工，占百事可乐公司总员工的99.5％。

百事可乐中国区一直由外国人担任总裁直到1999年，陈奇伟出任百事可乐总部设在香港的中国区总裁，成为首位受命担此要职的华裔人士。

　　作为一个历史悠久的国际化企业形象，百事可乐有着其特有的企业文化与管理制度，而且经过一百多年的发展已经相当完善。

为了将其成功的管理经验、有名的市场经营策略带到中国，百事可乐在中国也建立起了有效的人员培训制度，积极开发中国内地人力资源。

培训的对象不局限于公司内部的销售人员，还延伸到了百事可乐产品的批发商和零售商，用其世界著名的市场经营策略培训了数以万计的中国员工。

由百事可乐公司提供部分资金和设备在天津津美饮料有限公司建立了培训中心，中心备有完善的培训教材和电化教学设备，并设有各种实验室、实习用装瓶生产线、糖浆处理设备、水处理设备和二氧化碳净化系统等。

学员通过培训掌握软饮料先进的生产技术和科学的管理经验。

　　为了实现在中国灌装百事可乐生产，寻找合格的玻璃瓶供应商，百事可乐派出了美国专家访问中国数家玻璃厂，无偿地对这些企业提供有关设备，协助玻璃瓶厂改进工艺。

很快，这些厂就能为百事可乐在华装瓶厂提供合格的玻璃瓶。

威胁和挑战

　　在饮料行业，百事可乐是“老大”，是市场的领导者，但它同样面临着激烈的市场竞争。

百事可乐和可口可乐在中国市场上的竞争已经白热化。

可口可乐专攻某些大城市，广告之密、推广力度之剧让人侧目，在当地造成可口可乐风头已经盖过百事可乐的印象。

这让百事可乐很头疼，作为市场上的领跑者，它已经建立了先发优势，渠道也铺得更广，而优势在此时转化成劣势——它将在众多的市场区隔内分摊营销费用，而可口可乐“集中一个拳头打人”的战略确实打到了百事可乐的心窝上。

2001年尼尔森公司的一期报告也显示，在北京等一些重要的城市中，百事可乐公司的市场份额都创造或接近历史最高。

　　百事可乐不得不随时防范着可口可乐这个“心腹大患”。

甚至感到有些无奈。

当可口可乐以挑战者的姿态遁视百事可乐时，本身已经是淋漓尽致地发挥了“比附效应”：

在北京等大城市，往往就在同一个车站的两块广告牌上，一边是百事可乐的促销广告，而旁边就是可口可乐的广告。

可口可乐总是如影随形紧跟百事可乐，跟定冠军的结果是造成大家都以为它至少是亚军。

而在产品战略上，可口可乐也成了后来者的榜样，百事可乐在中国市场上，除了核心企业形象百事可乐，也针锋相对地发展出旗舰企业形象七喜、美年达和激浪。

可口可乐进入中国虽然比百事可乐晚了两年，1981年，可口才开始在深圳兴建可口可乐灌装厂。

但时至今日，可口公司在中国共有15个灌瓶厂，20多家合资或合作企业，直追百事可乐。

在百事可乐表现优秀的领域，可口可乐都像学生般亦步亦趋。

　　百事可乐的广告语“抓住年轻一代”直指最有潜力的市场定位，这从其全明星阵营的系列广告可见一斑。

在20世纪的最后几年，百事出手豪阔地邀请著名歌手瑞奇•马丁、珍妮•杰克逊、王菲、郭富城作为形象代言人；

针对中国市场拍摄了由香港影星陈慧琳出演的主题广告：

广告语“祝你百事可乐”一度成了新新人类之间互相问候的流行语。

国际著名的调查机构强生（chanson）公司在2000年的调查结果表明，百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料。

　　除了百事可乐，其他企业形象也对百事可乐造成了一些冲击。

前两年娃哈哈“非常可乐”在农村市场的成功曾引起过百事可乐的警觉；

“康师傅”茶饮料及一些民族饮料的市场表现也让百事可乐不敢放松。

本土化的营销策略

　　当地主义策略帮助百事可乐成功地打开了中国的市场。

百事可乐公司在中国发展的成功与其一贯坚持的本土化营销策略是息息相关的。

一、产品策略

　　百事可乐不再将精力集中在充气的苏打水上，而是致力于扩大其饮料品种，从乌龙茶到新时代风格的水果混合饮料、高热量的能量饮料，甚至到最古老的饮用水。

百事可乐正在“给世界一罐百事可乐”的风格，根据不同国家人们的口味“量身定做”饮料。

百事可乐认为，消费者需要更多的选择，百事可乐也必须为其提供越来越多的产品。

百事可乐正在向所有可