完整版培训体系建设方案Word格式文档下载.docx

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培训是使受训人员通过有计划的、连续的学习而获得知识、技能、态度及行为的定向改进的行为或过程，以使其能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。

这一概念从以下三个方面理解。

（1）培训的本质是学习。

人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动，从施教者的角度看，就是对被教育者的培训。

因此，不管是什么形式的培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学习。

通过学习，受训人员能掌握工作所需要的知识、技术，也能通过必要的训练获得各种工作技能。

（2）培训是有计划的、连续的系统行为或过程。

人们通常以为让员工上一堂某某讲师的课就是培训，这种理解是狭义的。

企业培训应通过确定培训目标、培训需求分析、制定培训计划、实施培训，最后对培训的效果进行检验，进而反馈、修正这样一个有计划的系统工程，而不是心血来潮的临时意念。

（3）培训可使员工和企业达到双赢。

培训是公司给员工最好的福利，可以让员工在知识、技能、态度、行为等多个方面取得不断的进步，这为员工将来的发展和实现自身存在的价值是极为有利的。

人不学习就会落后，企业给员工提供培训，就是为其创造有利于学习、成长的环境！

员工的能力上升了，公司的效益自然就会跟着提升。

因此，培训是能够让员工和企业实现双赢的有效措施。

2.2培训的必要性

（1）从根本上说，员工培训的必要性在于社会发展和技术进步的要求。

组织及组织成员必须及时充电，适应当前社会环境的要求、与时俱进，才能生存和发展。

适者生存，优胜劣汰。

无论职工还是领导，或是整个组织，都面临着这个严峻的挑战。

事实已证明：

成功的组织基本上都将抓好培训视为使组织成功的重要方法；

成功的组织必定是那些帮助其员工充分发挥自己潜能的组织。

长期以来，国际上的许多著名企业都非常重视职工培训，比如，美国联邦快递每年花费2亿多美元用于职工培训，这一费用占组织总开支的3%左右。

（2）职工培训存在的诸多误区也在促使我们重新认识职工培训的必要性。

虽然培训有着诸多好处，但仍有不少职工因怕耽误自己的时间而不愿意接受培训，实际上不仅如此有些企业尤其是小企业的管理者其本身也不愿意对职工进行培训，担心既花时间又怕职工学好之后另谋高就。

不少组织的管理者都有这样一个困惑：

培训后，职工如果不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的组织，甚至跳槽到竞争对手的组织。

除此之外，业内人士认为：

一些组织对职工培训存在几大误区。

Ø

培训成本能省则省。

目前，许多组织经营者较偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影的效果，但却忽视了显效期较长的“培训”投资。

原因在于，一些管理者错误地认为：

培训是一种成本，应该尽量降低，因此能省则省，在组织培训方面投入的资金甚少。

效益好时不需培训。

有的组织认为组织效益好时不需培训，实则不然。

要知道今天效益好，并不意味着明天效益好。

据统计，世界500强的组织，平均寿命为30年左右，美国新组织80%在第二年就宣布倒闭。

因而在组织经济效益好时，适当加强培训，可以保持组织可持续发展。

加强职工培训是改变组织经济状况的有效手段之一。

反之，缺乏职工培训，则会使职工的不适应增多，从而导致组织经济效益下滑。

高管人员不需培训。

一些组织的最高领导人错误地认为：

培训只是针对基层的管理人员和普通职工的，而高层管理人员不需要培训。

其理由是：

他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。

显然这种认识是错误的，应该说，一个组织高层管理人员的素质高低对于组织发展的影响最大，因而高层管理人员更需更新知识，改变观念，从而才能领导和带动组织的创新与发展。

国外许多知名组织就做出这样的规定：

越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职位进行分配。

以上这些误区或多或少、或早或晚地影响了组织成员综合能力的提高，在一定程度上制约了组织的发展。

在组织竞争日益表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是组织培养高素质职工并提高组织核心竞争力的重要手段。

目前，许多组织已认识到培训的重要性，已把培训作为人力资源管理的重要任务。

大量的事实和道理告诉我们，职工培训非常有必要。

而最重要的是让员工明白自己需要培训，需要提高自己和怎样提高自己。

这也正是我写此文的一个重要目的，希望大家能够充分认识培训、接受培训，并好好利用培训，有效的提升自己、增效企业。

3培训部门的建设

3.1培训部门设置形式

组织中的学习系统，依据组织的规模、所处的发展阶段、学习系统的目标定位等因素，可以以不同的形式为组织的发展提供支持。

主要包括：

行政部或人事部、人力资源部或培训部、培训中心或组织发展部、企业大学或企业商学院。

3.1.1行政部或人事部

（1）特点

有培训意识，没有专职培训岗位，没有明确培训计划。

培训内容多倾向于新员工入职培训等比较常规和应急性的培训，培训缺乏效果。

后期向人力资源部转型。

（2）适用范围

该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于初创期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。

3.1.2人力资源部或培训部

有专职培训岗位，开始规划年度培训计划。

开始根据岗位要求和员工职业发展设计课程，并着手建立培训体系。

成立了培训部，但仍归属于人力资源部，对人力资源部负责人负责。

该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于发展期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。

3.1.3培训中心或组织发展部

已经建立相对完善的培训体系。

开始着手定制开发内部的培训课程，建立讲师队伍。

成立了独立于人力资源之外的培训机构，已具备企业大学雏形。

该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于成熟期，培训对象包括企业内部中基层员工和企业内（外）部中高层员工（客户）。

3.1.4企业大学或企业商学院

组织形态上，有独立的组织系统和使命、愿景等。

硬件上，有独立的培训基地，先进的教学设施、设备等。

软件上，有健全的培训体系，独立的课程开发能力，完善的管控和评估系统。

该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于壮大期，培训对象包括企业内部中基层员工和企业内（外）部中高层员工（客户）。

3.2组织中不同人员在培训工作中的职责

培训活动除了与人力资源开发专业人员密切相关外，还需要组织中其他成员的密切配合。

组织中参与培训工作的人员主要包括：

最高领导层、人力资源部门、其他职能部门和员工。

这四种角色在培训与开发活动中的作用具有明显的差异。

（1）最高领导层

提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行。

提供行政上的监控。

提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性。

提倡和建立适合培训的企业文化。

对培训与开发的理解和支持等。

（2）人力资源部门

中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理。

以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作。

包括：

提供培训资源上的保证；

培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；

培训制度、程序的制定与监控；

培训成本与费用管理。

（3）各部门领导

确保培训与开发工作的顺利进行。

鼓励所属员工自我开发。

安排时间和机会让员工去实践自我发展。

实施现场培训。

对所属人员进行培训与开发需求评估，并制订所属人员的培训和职业开发。

对培训政策和策略，以及对培训需求、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。

（4）人力资源开发专业人员的角色与能力要求

角色

能力要求

分析/评估角色：

研究者、需求分析家、评估者

了解行业知识；

应用计算机能力；

数据分析能力；

研究能力。

开发角色：

项目设计者、培训教材开发者、评价者

了解成人教育的特点；

具有信息反馈、协作、应用电子系统和设定目标的能力。

战略角色：

管理者、市场营销人员、变革顾问、职业咨询师

精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；

具有一定的经营理念；

管理能力；

计算机应用能力。

指导教师/辅助者角色

了解成人教育原则；

具有一定的讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团队的能力。

行政管理者角色

选择和确定所需设备能力；

项目管理；

档案管理的能力。

3.3培训组织机构

确定培训部门设置形式和组织中不同人员在培训工作中的职责后，接着确定培训组织结构，主要内容包括定位各培训职能的职责与角色，确定培训机构中的岗位设置，确定各个岗位的汇报关系、职责及任职资格要求。

在明确培训机构中各部门的职能分工时，必须保证职能分工与人才培养和开发战略相一致，职能无重叠无遗漏，职能分工体现了责、权、利平衡。

在确定培训机构中岗位设置时，要遵循以下原则：

（1）因事设岗原则。

（2）工作量饱和原则。

（3）按职责复杂程度分层设置原则。

（4）能力要求相近原则。

（5）风险内控原则。

（6）最小岗位数原则。

（7）与现有的信息系统及运营流程相吻合。

（8）与组织设计的原则相吻合。

4培训资源建设与管理

4.1培训资源建设与管理内容

培训资源建设与管理内容包括培训经费提取、培训课程体系建设、培训师资建设、培训信息管理。

4.2培训经费提取

培训经费提前的方法与比例：

（1）按工资总额比例提取：

法律规定1.5%。

（2）按利润总额比例提取：

税后利润5%。

（3）按销售总额比例提取：

国内1%/500强3~4%。

（4）按人均最低定额提取：

5000元/年。

（5）按人均最低培训小时数：

40小时/年。

（6）参考上一年的培训花费提取。

4.3培训课程体系建设

4.3.1培训课程体系建设的过程与方法

企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：

一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。

前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。

大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。

事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。

基于胜任素质模型建立的培训课程体系可以按如下四个步骤开展体系建立工作：

（1）岗位分析：

建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。

（2）能力建模：

对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。

（3）课程形成：

对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。

（4）体系建立：

通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。

4.3.1.1岗位分析

根据组织结构，澄清部门职责，建立起岗位体系。

通过岗位澄清，明确岗位对任职者的胜任素质要求。

在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。

4.3.1.2能力建模

岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示：

在此步骤，可参考附件：

员工胜任素质调查问卷。

4.3.1.3课程形成

由胜任素质模型到课程开发，需要对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。

我们将在下文3.3.