销售队伍建设与管理培训Word文档下载推荐.docx

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曾任多个地区政府、旅游局顾问与景区营销总监，并在国内十家大中型企业担任CEO、企业顾问与独立董事，现为交广企业管理咨询公司独家签约讲师。

这是一位多家知名企业高管、企业家联合推荐的实战企管专家——在这些企业中胡老师的管理智慧与营销策划得到了高度认同与应用。

近十多年来，足迹遍布欧亚及中国大陆地区，在先后为国内外各类企事业单位提供了大量的策划、咨询服务，举行了上千场主题演讲与管理培训，为数万人进行各类商务决策与各类管理课题的授课。

胡老师多年从事企业的管理模式与营销策划体系建设的研究，多次参与MBA、EMBA、企业家论坛，并精心开发100多门系列性的管理内训课程，欢迎机构合作。

招牌课程：

营销策划课程：

《品牌策划之道》

《营销技巧与营销管理》

《孙子兵法与营销策划》

领导智慧课程：

《决胜谈判桌》

《创新思维训练》

《商业模式与赢利决策》

《危机公关与危机管理》

《企业家素质与领导艺术》

国学研究领域：

弟子规、儒家、兵家

《孙子兵法系列课程》

《孝经与员工忠诚度管理》

《弟子规企业培训系列课程》

培训风格：

吹糠见米，直指人心；

语言诙谐，穿透力强；

行于其所当行，止于其所当止!

写意处如高山流水，激情处如火山迸发！

媒体采访：

新浪网访谈直播（2006年）：

公司政治

CCTV-2访谈直播（2008年）：

弟子规与国民教育

河南教育电台访谈直播（2008年）：

赢在职场

千龙新闻网访谈直播（2009年）：

企管界的“国学风”

中金在线访谈节目（2010年）：

投资担保企业如何突围？

商都网访谈节目（2010年）：

国美“黄陈之争”话题

培训案例：

联想集团、中国移动、中国联通、中国电信、横店集团、蓬达集团、安利（中国）、东风雪铁龙、广州恒大集团、广州合生创展、郑州中信银行、中国民生银行、中信银行洛阳分行、上海浦发银行、湖北十堰邮政储蓄、秦皇岛商业银行、深圳发展银行、西安交行、浦发银行郑州分行、杭州农行、杭州西南证券、天津农行、青岛建行、齐鲁证券、建设银行河南省分行、深圳中海石油、广州南方石化、上海联想电脑、北大方正、国美电器、上海英格索兰、格兰素史克、诺和诺得、凯德置地、亚信科技、宇通客车、九阳豆浆机、沧龙钢构、新华书店、泸州老窖、新郑卷烟、中孚实业、首阳山电厂、武当山、太极湖、襄樊政府与旅游局、洛阳政府与旅游局、沙坡头景区等等。

如何系统规划销售组织与业务

第1章销售队伍现存问题与原因分析

一、销售队伍常见的六个问题

（1）

（一）针对销售队伍现存问题的调查

从95年到2002年，历经七年，通过问卷、电话、聊天、专访、座谈等方式，对来自八十多家公司，近1100位具有带队伍职能的销售经理或总经理们的调查，当被问到，下列问题哪些已经令你感到“非常头痛”时，初步统计的结果是这样的：

问题表现

被选中的比例

销售队伍懒散疲惫、缺乏足够的冲劲

★★★★★

下属脾气各异，秉性不同，自己总觉得沟通乏术，更谈不上针对性的激励与管理

★★★

因为销售人员的原因而导致关键客户的“贬值甚至流失“

有经验的业务员带着客户跑，使公司蒙受损失

★★★★

培训没有章法，新人“上道”太慢

销售动作无章可循甚至变形

好人招不来，能人留不住

不知该如何客观的评价一个销售代表，看人总是“走眼”，对新人先是“满心欢喜”再是“大失所望”，最后“叫苦不迭”

★★

销售队伍的整体素质不佳，“鸡肋充斥”，

没有形成人才梯队，想裁人但不敢动手

公司内部各部门对销售的支持力度不足，自己经常要进行繁多的内部协调，有时一个订单的正常执行是“三分精力对客户，七分精力对内部”

队伍管理不成体系，不知如何入手，一抓就死，一放就乱

不能掌控下属的工作状态和进度，业绩总是动荡不定，自己只能做在办公室里“占卜未来”

下属能力普遍缺乏，事无巨细，事事必须自己亲自出马，否则必有大患

销售指标的预测和分配很困难，每次指标分解都是艰苦的谈判，都会给队伍带来负面影响

销售队伍常见的六个问题

（2）

（二）最令销售经理头痛的六个问题

根据以上的粗略统计，出现概率比较高的问题有六个：

1．销售人员懒散疲惫

销售人员的懒散疲惫，主要有三个具体表现：

第一，晚出早归

指销售人员拖得很晚才出去见客户，或者见到客户简单聊两句，就赶紧跑回来了，然后自己骗自己说：

“没什么，这个单子出不了问题，说多了反而客户会烦。

。

”，更有甚者，竟盼着客户不在或有事，自己好落得清闲。

第二，办事拖拉

慵懒疲惫的第二个表现就是办事拖拉。

比如知道此时该给客户打电话了，但却莫名其妙地对自己说：

“等会儿再打吧！

”；

知道该去和客户见个面，却对自己说：

“明天再去吧！

知道此时应当为推动订单做点什么事情，却也为自己开脱说：

“回头再做吧，那么积极可能也没什么用！

”

第三，工作消极

慵懒疲惫的第三个表现是平时工作消极。

整个人坐在那里连眼皮都不愿意抬，好像特别累，凡事支支动动，拨拨转转，没有客户的“反提醒”，或是经理“瞪眼睛”，他是不会有行动的。

慵懒疲惫是个非常严重的问题，它像一种瘟疫一样，容易在整个队伍中蔓延。

尤其是比较成熟的老业务员，最容易犯，并且当老业务疲惫懒散的时候，因为其他业务员都看在眼里，那么不但老业务员自己的工作绩效会下降，而且还会影响到其他的同事。

2．销售动作混乱

销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱，无章可循。

比如客户仅仅提出了初步意向，兴奋不已的销售员就盲目地把最低价格报出去了；

或者客户刚刚提出想了解一下产品，结果销售员把全套的系统资料都一股脑给过去了，而放弃了循序渐进的跟踪接洽，幻想着一锤定音。

还有就是根本不去了解客户的需求起点和背景，也没有针对客户的需求来设计方案或解释产品，而是盲目的信口开河。

3．销售人员带着客户跑

这个问题在一些处在快速成长期中的的中小型企业里，尤其突出。

这些企业在其本身产品的性价比或是企业的核心竞争能力不很明显的情况下，基本上需要完全凭借销售人员的公关能力，才能最终实现销售。

在这些企业里面，作为业务人员，特别是比较好的处在成熟期的业务人员带走客户，给企业的带来的损失就尤为严重。

典型案例：

苦心培养，却为他人做嫁衣！

A公司是一家为建筑行业提供工程造价软件及相关解决方案的企业。

一年半以前，该公司北京市场部张经理力排众议，招了一个非建筑行业出身的业务员（据我当时的了解，张经理看重的，是这个业务员的工作热情和自我成长的愿望）。

招聘进来以后，虽然这个业务员对建筑行业了解甚少，对软件本身也不熟悉，但是干起活来“不惜力”，学习的劲头也很足（我当时找这个业务员聊过，他放弃原单位，来这家公司的主要原因，是因为他觉得软件产业比以前他所从事的硬件产品利润空间更大，产业更有发展）。

张经理对这个新员工很重视，亲自辅导他，督促他，帮着他一步一步地成长。

经过半年多的不断学习、实践，这个业务员成长起来了，逐渐有了自己的订单和亲自开拓的客户，一年多以后，还获得了公司的“新人奖”。

但是刚刚获奖三个月以后，这个业务员就找到张经理，很正式的提出要离开，原因是自己要去学习，即便是面对张经理苦口婆心的挽留也无动于衷。

（记得张经理当时曾经提到过：

那个业务员走的那一周，自己做事情都有些无精打采，脑子里总有那个业务员的影子，总觉的那个小伙子是个干销售的材料，不干这一行实在是太可惜了。

）

可又过了三个月，传来了令大家有些吃惊的坏消息，那个业务员根本没有去深造，而是直接投奔了A公司的竞争对手B公司，而且A公司最近输给B公司的两个大订单，正是这个业务员带走的。

并且据说这个业务员已经当上了B公司北京市场销售一部的经理。

成熟的销售代表，带着客户投奔竞争对手，或是自立门户与公司争夺市场。

使公司和我们销售经理前期所做的一切，都成了“为他人做嫁衣”。

我所接触的企业老总或是销售经理，许多人都有过“为他人做嫁衣”的经历，一谈起来，经历少的还有些“深恶痛绝”，经历多的已经“欲语还休”了。

4．销售队伍“鸡肋充斥”

所谓“鸡肋充斥”，是一种什么现象呢？

就是“能者走，劣者下，庸者留”。

也就是说，有本事的、有想法的、或者说想挣钱的销售代表都跑了；

确实很差的，一看就不行的，很快也就被考核体系淘汰了；

而业务能力不高不低、工作业绩不上不下、工作状态不好不坏的那些人留下来了。

这个问题也让销售经理很头疼，一位私营企业的老板曾这样对我描述着他的业务队伍：

“秦顾问，我现在特别不愿意去销售部，尤其不愿意去他们的办公室，因为我看着一个个小隔断的后面，每个人都傻坐着，他们来公司，好像都不是来干业务的，而是来领出场费的，而我就是那个给他们掏出场费的‘大头’，但我又不知道怎么办？

你说要是把他们一下子全辞掉？

那我连打下手的人都没有了！

可是留着他们吧，又实在令我心里面感到很不平衡。

鸡肋型的销售人员往往是保证满勤，守住底薪。

其特点是平时也在工作，但工作的能力和动力都非常有限，给经理的感觉就是：

食之无用，因为不能带来起码的业绩；

弃之可惜，因为前期对他们已经投入了很多，至少他们现在还能打打下手。

5．好人招不来，能人留不住

销售队伍常见的第五个问题，就是好的销售人员招不进来，有本领的销售人员看了看公司的现状，又萌生去意，只要他认为机会好，公司很难留得住。

好的销售人员招不来有多方面的原因，可能是对公司的理念理解得不够，或是对薪酬的期望太高，或是对产品知名度有怀疑，或是对当前的市场运作有看法等；

能人留不住，原因就更多，比如公司发展与个人发展的步调、对主管经理的好恶、对团队文化的认同、自我期望过高等，都有可能促其另谋高就。

（“如何留住好的销售人才”这个话题，将在本套丛书的第三本《销售队伍的系统培训与激励》中进行较详细的探讨。

6．销售业绩动荡难测

以上的几个问题的叠加，最终导致了销售队伍的第六个常见问题——业绩动荡不稳。

业绩动荡难测的典型表现就是：

当成功签了一两个大单子的时候，整个销售部都非常受鼓舞，销售业绩“呼”一下就涨上去了；

但是如果市场进入自然平缓期或是有些小的市场波动（比如竞争对手突然加大市场投入力度或放低价格），整个销售队伍的情绪又“唰”地下去了，业绩也大幅缩水。

业绩上下振荡，会使我们销售经理为保全业绩而不得不一头扎进具体的单子和业务里，但是人的精力总是有限的，有很多的销售经理因为无法对团队未来的业绩和订单进行基本的预测和把握，只好每天反复切换着“抓单子、看市场、管队伍、总协调”等几个角色，在不断增加的业绩指标的压力下，最终使自己变成了一个彻头彻尾的“救火队长”。

二、问题背后的原因

（1）

七年来，根据对八十家公司的初步调研，和其中二十家公司的跟踪分析，在扣除了“市场、产品、大环境”这三个外在因素之后（这三个因素，即客户群的采购能力、产品本身的竞争力和外部大环境，这三个因素虽然都是影响销售队伍现状和绩效的重要因素，但对于销售团队管理来讲，都属于外部因素，有的甚至是不可抗力。

因此，我们在研究销售队伍管理时，先把他们扣除在外），我们发现，销售队伍的常见问题全都来自于三个方面：

销售队伍出现问题的主要原因示意图

（一）、针对队伍的管理体系设计不当

销售队伍出现问题的第一个重要原因，是整个销售管理体系的规划设计存在问题。

在我们的调查中，因管理系统规划设计不当，而导致的团队问题是最多的。

首先是