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如何撰写总体目标和方向？
如何撰写业务目标？
如何撰写组织与人员管理？
如何撰写价值观和行为？
如何撰写个人能力提升计划？
如何与员工沟通绩效目标？
“总体目标和方向”是绩效目标的总纲，是对员工该绩效管理周期内业务目标、组织与人员管理、价值观和行为等方面的概括，清晰表述出组织的期望和战略方向。
建议用一句话或一段话，清晰的描述考核周期内需要实现的目标和方向，言简意赅，容易记忆，切记如下亮点：
（1）喊口号，任何时候都适用，难以看出与未来考评周期内工作的相关性；
（2）任务简单罗列。
每位员工的业务目标都应当支持其所在部门及公司的业务目标。
在思考业务目标时，员工应当问自己：
●公司/部门的战略目标是什么？
●我制定怎样的目标才可以与公司/部门的战略相匹配？
●我可以做些什么以体现公司的核心价值观？
●我制定怎样的目标才可以支持我所在组织的目标？
你可以按照下面的步骤来撰写自己的每一项业务目标：
●第一步：
明确组织的战略意图；
●第二步：
明确自己的业务目标；
●第三步：
制定一个可衡量的标准。
对有组织级KPI的中高层主管而言，该部分内容包含“主目标”和“关键举措”两部分。
其中“主目标”部分保持结果导向性强的特点，主要包括组织级KPI，以及该主管作为Owner承担的上级AT/ST的重点工作。
组织级KPI的主体是根据公司战略解码层层分级得到的KPI，也可能包含根据业务重点得到的其他KPI。
将组织级KPI放入主目标，利于PBC撰写者完整理解业务目标。
“关键举措”部分强调关键战略举措，并凸显个人贡献。
描述个人的独特贡献，体现了工作的思路（HOW），是为了实现业务目标需要该主管亲自抓、重点关注和推动的事情，体现对主目标的支撑。
对无组织级KPI的中基层主管和员工而言，业务目标分为主目标和子目标，“主目标和子目标”应体现对上级主管KPI和关键举措的承接和支撑，确保PBC的上下对齐。
这里的对齐不是简单“纸面”上的对齐，而是通过与上级主管充分沟通后，提炼分解重点工作来达成支撑。
提炼的目标不仅仅是指标和数据，而是应着重清晰表述组织的期望方向，主动制定有挑战性的绩效目标。
其中，关键举措可以融合进主目标与子目标的描述中，也可以单独列出来填写。
下面就“关键举措”这部分进行详细介绍：
关键举措
“关键举措”部分强调个人而非组织的关键举措，为适当聚焦重点，应将目标数量限制在6~8项。
同时，需要强调的是，关键举措的衡量标准，并不是以举措这个动作是否完成为标准，而是以关键举措背后的目标是否实现为标准。
在撰写“关键举措”的时候，你应当问自己：
●该关键举措支撑中长期发展目标吗？
●该关键举措支撑整体战略吗？
●能否支撑上级的业务目标？
●关键举措真的“关键”吗？
●每项关键举措的意义是什么？
●关键举措真正成功的可衡量标准是什么？
这里特别需要指出的是，“关键举措”在撰写时要注意以下几点：
●要用准确完整的语句，将该举措的目的、意义、成功标准表达清楚；
●措施要清晰明确，不能过于笼统，或只是列项目名称或活动，以利于与上级或下级沟通该措施的意义；
●措施要有支撑中长期业务发展目标的内容；
●措施要兼顾成本和效率后，进行优选。
关键举措不需要具体到每个步骤，但是应当聚焦需要实现的关键点、例如：
“为支持组织的XX战略意图或实现XX目的，完成XX举措，通过XX成功标准来衡量。
”
下面通过一个例子的对比说明应该如何撰写关键举措
衡量标准
说明
XX项目
按技术规划组要求完成XX技术方面的工作，实现在XX测试比拼中进入前二名
（×
）
错误
为了把握XX产品突破XX大T的重大机遇，实现XX格局改变，个人亲自主抓XX关键技术项目运作，确保该项目XX风险得到消除
（√）
建议
说明：
1、在撰写关键举措时，应当明确：
目标通常不是简单的X项目或是Y网络，而是在X项目和Y网络背后的W突破机遇或V格局改变等。
深入思考你撰写的该项目标的真正意义，更有助于你在实际工作中把握方向，“做对的事情”，而不仅仅是完成任务，“把事情做对”。
2、无论是哪一类目标，在撰写时都需要说明这项关键举措中个人的主要贡献点是什么，这样做的目的是什么。
通常你可以如例所示使用类似“为了…个人亲自抓…”的语言来表述。
而衡量标准应当简要清晰，明确在该PBC周期内要实现的内容，尽量避免例如“较为”这类莫能两可的词语。
在撰写目标的过程中，员工应当与主管多沟通，一起确定符合自己岗位、职级和相应职责的有挑战性的业务目标。
这部分应包括组织建设与人员管理两个方面的目标。
（1）组织建设目标
聚焦于所负责组织能力的提升，包括组织结构的设计和完善（布阵点兵）、关键流程的梳理和改进（提升组织运作效率，保障各部门/模块间的协作顺畅）、建立特定的组织管理机制（风险管理）等方面。
你需要分析所负责的组织在实现业务目标方面所面临的主要挑战，撰写组织建设目标的时候，你应当问自己
●为保障业务，目标的达成，你所负责的组织最大的挑战是什么？
你准备怎样应对这些挑战？
●这些目标支撑哪些近期和中长期目标的实现？
●落实XX（如绩效管理）要达到什么样的目标？
推动什么样的改变？
●你需要亲自去推动做哪些事情？
在撰写组织建设的目标时，你可以参考下面的步骤：
分析所负责的组织在组织结构、流程运作等方面的主要挑战；
明确重要的、有针对性的组织建设目标；
以及哪些是你亲自推动要做的，哪些应该是下属来承担的；
（2）人员管理目标
在公司，每一位主管都要承担人员经理（注：
人员经理指有直接下属的主管）的角色。
作为人员经理，核心的任务是建立高绩效的团队文化。
高效的人员经理能够为公司吸引、保留和激励骨干员工，这是帮助公司取得成功的关键。
人员管理目标应包括选、用、留、育以及组织氛围提升等方面，它既包括对直接下属的培养和发展（这一点最容易被研发主管所忽略），也包括所领导组织的人员管理有效性提升。
在人员管理目标的描述上最准确、完整，将目的、意义、成功标准表达清楚。
如果你是一名人员经理，你需要分析你所负责的组织在人员管理方面的主要挑战，在撰写“人员管理目标”的时候，你应当问自己：
●该人员管理目标是你负责的组织在人员管理方面的主要挑战吗？
●该人员管理目标能支撑你所负责的组织业务目标吗？
●每项人员管理目标的意义是什么？
●人员管理目标真正成功的可衡量标准是什么？
在撰写人员管理目标时，你可以参考下面的步骤：
分析所负责组织在人员管理方面的主要挑战；
明确重要的、有针对性的人员管理目标；
下面通过几个例子的对比，说明应该如何撰写组织和人员管理目标。
组织与人员管理目标
完成标准及交付件/关键里程碑
提高下属的XX能力
支持下属参加XX培训
完成Z部门关键岗位的继任计划梳理
输出关键岗位的继任计划，持续跟进相关人员的培养辅导
撰写人员管理目标时的一个典型错误如上所示：
“提高下属的XX能力。
”这样的目标过于笼统，没有形成对下属能力期望的具体描述，与组织的和下属个人的业务目标、人员管理目标的关系也不够清晰。
并且，衡量标准“参加XX培训”过于聚焦发展学习活动，事实上参加培训活动之后将方法、工具使用到工作中才是真正能力提升的衡量标准。
与下属骨干员工制定绩效目标
完成与下属的绩效目标制定和沟通
加强与部门骨干员工的PBC沟通和制定工作
通过PBC制定辅导及沟通，实现上下级目标对齐、思路对齐、理念对齐。
在员工管理目标中，“完成绩效绩效目标制定”虽然是可量化的衡量的标准，但是绩效目标制定者应该了解：
完成了并不一定是做得好。
在整个PBC的过程中更应该注重与员工的沟通和辅导。
招聘高端人才
完成“明白人”的招聘工作
加强专家队伍建设，逐步把系统部建设成XX领域设计方面的一流队伍
各关键技术点都有权威性的技术带头人，能够带领大家攻克相关的关键技术，在业界标准制定上有较强的话语权
一般在撰写目标时要把目的意义说清楚。
例如，撰写该项人员管理目标的主管当前面临着部分关键技术点缺乏明白人的困难，但是，招聘的Udine不是仅仅为了招聘高端人才而去做招聘工作，更重要的是建设团队，把本领域的设计能力提升上去。
另外，完成了招聘指标并不能完全反映出是否真正发挥“明白人”的作用，而使用结果性的衡量标准（攻克关键技术、标准制定的话语权）更为合理。
事实上，目标撰写部分很难给出一个或几个固定的模式和标准，也很难说某种目标的描述一定好，另一种一定有错。
但是在撰写时，应当更多地思考目标背后的目的意义，这对之后与主管沟通及实际完成工作都是有益的。
PBC中制定价值观和行为目的，是通过每次PBC制订、绩效评价的过程，将倡导的价值观和行为传递到每位员工，让员工清晰了解组织的要求，实现“上下对齐”，明确哪些行为是与倡导相一致的，哪些是相违背的。
6个维度对所有员工都适用，并根据员工个人情况、部门特点、业务需要等实际的情况确定具体要求。
建议主管选择1~2个对本岗位、本部门最有现实意义的价值观和行为，设置为最高的优先级，并作为与上级深入沟通业务、组织和人员管理等深层次问题的切入点。
价值观是一种行为“本质”，要结合工作的行为要求来写，不能脱离本职工作；
要遵照组织大局利益、而不是“小团体”利益的核心思想来确定。
价值观和行为不能千篇一律。
主管要通过与下属在价值观和行为上的讨论，审视下属的意识准备读是否到位，能否有效支撑业务目标的达成。
个人能力计划将个人的能力发展与绩效绩效目标制定相联系，是PBC充分发挥促进组织和个人共赢的结合点。
你可以以你的业务目标和组织与人员管理目标（如适用）为出发点，分析自身在能力方面的短板，制定2~3项个人能力提升目标。
针对每一项能力，再撰写2~3条发展/学习活动计划，可以参考华为大学提供的课程，也可以考虑提出短期岗位锻炼（如承担更多职责）、选择相关导师指引等作为自己个人能力
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