借鉴浅谈煤炭企业人力资源管理存在的问题及对策文档格式.docx

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人力资源管理部门在企业中是一个职能部门，服务于企业和员工的需要。

但目前，企业人力资源部门往往把自己错误地定位在权力部门。

在实际工作中常受人为因素影响，而较少地以工作需要、企业利益为出发点。

其次，专业人员不专业。

企业人力资源部门中很多从业人员都非人力资源专业科班出身，同时也缺乏相关的专业培训。

在工作中，他们所熟悉和掌握的是政府相关部门颁布的有关人事制度、条例等“硬件”，对现代人力资

源管理的理念、方式、方法、手段等“软件”一知半解。

企业普遍缺乏科学的绩效评估手段和长期有效的激励手段。

按照人力资料管理理论，员工积极性的调动，工作热情的维持需要科学的激励措施。

但相当多煤炭企业缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系，绝大部分仍沿用传统的、以经验判断为主体甚至于采用“选举式”手段来评优定等绩，从而导致激励缺乏针对性和公平性在激励方法上，企业除了用奖金刺激员工这种传统方式外，尚欠缺系统性激励体系。

对员工的教育培训工作不重视、不规范。

煤矿企业在员工培训方面做得很不

够。

相当多员工仅仅参加不长的上岗培训，经常性的培训较少，终身教育体系远未建立。

二、问题成因

1、相关的人力资源制度和机制还没建立。

由于受传统体制的影响，煤炭企业人力资源配置机制与市场经济体制还很不适应。

当前大部分的国有煤矿企的经营管理者都是由上级主管部门任命的，而且可以随时随地撤换。

这就使得企业的经营者缺乏现代企业家意识，他们在思想意识上、在行为上只对上级负责。

这就淡化了企业经营管理者的风险意识和责任意识，而且容易导致“为谋们仕途不顾经营”的短期行为出现。

2、受传统计划经济体制的影响，煤炭企业人力资源管理很多方面仍就停留在传统人事管理上。

主要体现为在管理念上，视人力为成本，同时人事部门属于非生产和非效益部门，不讲投入产出，成本意识淡薄；

在管理策略上，侧重于当期人事工作，就事论事，只顾眼前，对关系到企业长远发展的人力资源开发与规划关注不够，在管理层次上，人事管理部门定位低，往往只是决策层的执行部门，很少参与决策，不能为企业整体发展提供人力资源支持能力；

在管理形式上只关注现状，仍然多数以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动：

工资调整等具体的事务性工作。

在管理形式上，主要是静态管理；

在管理方式上，主要通过一系列制度和物质刺激手段来管理，缺乏灵活性。

3、人力资源管理尚未建立管理平台。

一方而面，20世纪90年代末以后，我国的一些高等院校才开始设立人力资源管理专业，导致大多数企业的人力资源管理人员未受过人力资源管理的正规专业训练；

另一方面，很多企业的人力资源管理人员多是从其他部门转行过来的，因此受自身能力与掌握的知识所限，他们多侧重于传统的、针对企业过去的人事档案与现在的人事事务而进行的管理，无法开展对企业未来发展至关重要的人力资源规划与发展等方面的工作，如员工培训、职业发展等。

三、对策与措施

1、构建现代人力资源管理体系。

首先在管理理念上，要认识人力资源是一切资源中最宝贵的资源，人力资源管理部门应逐步变为生产部门和效益部门，讲究投入和产出，强调人尽其才，才尽其用，充分发挥本企业人力资源的优势。

其次，在管理策略上，根据企业长远发展规划，制定人力资源开发战略措施，在管理体制上，要根据企业的现状、未来，让人力资源管理部门参入决策与管理；

再次，在管理内容上，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性地开展工作；

最后，要在管到形式、方式和策略上积极转型，由静态管理转向动态管理，定期进行横向及纵向的岗位或职位调整，积极采取人性化的管理方式，充分利用信息化手段来推进人力资源管理方式的改革。

２、完善对人才的激励机制。

就是通过制定激励报酬机制，促使企业经营者和全体职工能够实心实意地为企业工作。

完善的人力资源激励机制包括以上四个方面：

（1）经济利益激励。

除一般工资、福利外，企业对优秀的科技人员，经营管理人员可实行股权激励。

这种“人才股”有助于提高企业的凝聚力和向心力，企业无须花费发展资金，就可达到激励人才目的。

（2）事业激励。

优秀人才都渴望事业成就感，希望有创业机会和条件保证其能够施展才华。

为此，要实现真正意义上的竞争上岗。

打破身份界限，取消行政级别这一计划经济的产物，在企业内部实行“岗位靠竞争，薪酬凭贡献”的良性循环机制。

用人机制竞争机制。

（3）感情激励。

感情激励包括对员工的尊重、理解，信任宽容，关心与体贴，从而使员工产生巨大的凝聚力和归属感，从而有效地培育员工对企业的忠诚和信任。

（4）企业文化激励。

良好的企业文化体现着以人为本的精神，把人视为企业内最丰富最宝贵的资源，让员工感到在企业中受重视，感受到企）业和谐的工作环境，引导员工调整个人价值观而与企业核心价值观保持一致，从而激励职工自我完善，形成人力资源价值的良性循环。

3、提供相应的教育和培训的机会，创造人才成长和发展的空间。

企业员工渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，使得其更注重学习及职业成长的工作环境、升迁和发展的机会，这些才是企业留住人才的关键措施。

因此，企业应根据员工的兴趣、特长和公司的发展需要制定相应的培训计划，使企业的人力资源计划和个人的职业发展计划相结合，让员工明确自

己的职业道德，不断更新员工的专业知识和技能，努力提高员工的综合能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，并且愿意在企业的帮助下实现自己的理想，从而使员工与企业建立长期合作的伙伴关系。

具体方式包括：

（1）校企联合合作培养人才。

对矿业类专业的学生在培养模式上可采取“定单培养”方案，山企业为在校学生提学费乃至奖学金，制定相要求，吸引考生自愿读矿业类专业，并让其毕业后为矿业服务。

另一方面，通过校企合作办学来提高在职人员的业务素质，使其通过进一步学习尽快成为企业骨干，以弥补人才的不足，解决企业用人的燃眉之急。

比如，通过办本专科成教班、工程硕士班等多种渠道提高企业骨干的学历尽次，培养企业急需的专门人才。

为了不断完善这种行之有效的人才培养方法，应探索建立在职人员继续教育的“中专一大专一本科一研究生”的更为畅通的人才培养机制，为终身教育创造条件。

（2）建立自身的培训体系。

企业应通过建立完善自身的培训体系，来提高企业员工的能力素质，适应企业经营发展的需要，增强人才竞争力和企业整体竞争力。

其主要内容应是根据未来企业经营发展需要和企业人才能力素质现状确定今后一定时期的人才培训目标，选择合适的人才培训方式，培养企业需要的人才，提高人才素质，改变人才队伍状况，提高人才竞争

力，保持、增强已有的人才竞争优势，并培养、创造新的人才竞争优势。

通过有针对性地满足企业经营发展对人才知识等方面的各类需要。

企业应通过相关政策和制度激励、督促员工将培训与使用结合，将员工对培训所学知识技能在工作中运用的情况作为员工考核的重要内容，并将其作为加薪晋级的依据，对培训转化为业绩突出者还可设立专门的奖励，从而形成鼓励员工通过培训提高工作业绩的氛围。

4、提高人力资源管理人员素质。

煤矿企业应尊重国际惯例，对责任重大、社会通用性强、事关公共利益、具备一定专业技术才能的岗位——人力资源管理人员，逐步建立三级职称系列，，打破原有的人力资源管理人员并入经济师职称系列的做法，将人力资源管理人员按照学历水平、专业类别、工作年限、岗位级别分为初级人力资源管理人员、中级人力资源管理人员和高级人力资源管理人员，并根据三级人力资源管理人员的职责特点，确定具体的考核指标、考核标准考核方法；

建立人力资源管理专业资格证书管理制度，实行执业准入控制，未能持有人力资源管理专业证书者不能进入相应的人力资源理岗位工作。

此外，还可借鉴国外的一些做法，在企业中设立人力资源副总裁或人力资源总监职位，促进人力资源管理的重大作用得以发挥，从而为企业的可持续发展提供原动力。

煤炭企业人力资源管理研究管理现状对策研究

近年来，国内外煤炭形势看好，对煤炭的需求量逐年增长，这就给煤炭行业提供了广阔的发展空间和前所未有的发展机遇。

现代煤炭企业受传统计划经济管理体制的影响根深蒂固，对人力资源的管理基本上还停留在经验管理为主的传统管理模式，缺乏对人力资本的认识，，也没有形成完整的人力资源管理概念，与现代企业人力资源管理模式相差甚远，极不适应现代煤炭企业的生存与发展。

在当前形势下研究国有煤炭人力资源管理工作，尤其需要重点考虑国有煤炭企业从传统走向现代，从煤炭单一主导型经济向煤炭企业转型发展、多元并进转变的发展趋势，使国有煤炭人力资源管理工作更有针对性和实效性。

一、煤炭企业人力资源管理的现状

对于煤炭企业来说，要让人力资源管理获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。

我国国有煤炭企业在人力资源管理方面存在诸多问题。

其具体表现为以下几个方面：

１．人力资源管理的重要性认识不足。

无论自身体制的转轨还是思想观念的转变都跟不上市场的变化。

对煤炭企业人力资源的特性、作用、影响力还缺乏深入细致的研究，对人力资源本质认识不足，尚未树立“人力资本”意识。

人力资源开发、管理处于较为落后的粗放状态。

２．人力资源开发的投入少。

多数企业管理者单纯把人才看作是成本和劳力，而非资源和智力，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念，使得企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人才的潜能，不能有效地激发员工的创新能力，不能调动员工的积极性和主动性，给企业的发展带来不利的影响。

３．高素质人才流失严重。

近年来，煤炭企业深化改革、转换机制、优化产业结构、减人提效方面都已取得了明显成效，但一方面，冗员问题仍十分突出，企业负担较为严重。

另一方面，煤炭企业之间、煤炭企业与其它企业之间，竞争加剧，高素质人才流失居高不下，在流失的人员中，大多数是人力资本含量高的管理、技术骨干和技工。

４．人力资源配置不合理。

首先井上井下人力资源不平衡。

地面单位人力资源过剩，而井下人力资源特别是高质量的人力资源缺乏。

其次是井下辅助生产工人与直接生产工人不平衡。

辅助工人超员，直接工人不足。

再次是技术工人与普通工人不平衡。

生产骨干短缺，普通工人富余。

５．缺乏激励机制。

由于长期的计划管理，煤炭企业人力资源管理体制留有深刻的行政管理的烙印，工人和干部之间有严格的界限，在管理人员中实行比照政府机关的级别制，专业技术人员地位、待遇与之不相匹配，这种模式强化了技术人员的“仕途”观念，使许多专业技术人员去追求管理职位以获得较高的收益。

这就使企业大部分技术人员失去发展空间，企业对技术人员的激励不足，从而影响企业技术进步，降低企业的竞争力。

提高煤炭企业职工素质是增强煤炭企业核心竞争力的基础。

是煤炭走向市场的重要保证。

企业在市场中的竞争归根结底是人才和职工队伍的竞争。

在当前更加严重的竞争形势下，企业要