基本的薪酬设计(42页完整版)PPT文件格式下载.ppt

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被全球被全球95%以上的市场型企业所采用，其方法、体系以上的市场型企业所采用，其方法、体系最成熟，其中尤以最成熟，其中尤以CRG公司的公司的IPE系统为最。

系统为最。

职能工资制职能工资制-以职位执行能力以职位执行能力/专业技能为基本评估对专业技能为基本评估对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。

象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。

国际上常用的三种基本的工资制度国际上常用的三种基本的工资制度年资工资制的优缺点（年资工资制的优缺点（1/2）11、可防止过度竞争，保证秩序。

、可防止过度竞争，保证秩序。

22、它它以以保保障障生生活活费费用用为为原原则则，从从而而使使员员工工有有一一种种稳稳定定感感，工工作作的的心心理理压压力力不不大大，能力能正常发挥。

能力能正常发挥。

3、决定基本薪资的最主要要素不是职位。

、决定基本薪资的最主要要素不是职位。

因此在进行人力资源调动时，不致于因因此在进行人力资源调动时，不致于因职位的变更导致薪资有较大的差别，是职位的变更导致薪资有较大的差别，是一种适应性较强的薪资体系。

一种适应性较强的薪资体系。

年资工资制的优缺点（年资工资制的优缺点（2/2）不利之不利之处主要有：

主要有：

11、年年龄薪薪资体体系系取取决决于于年年龄和和工工龄等等要要素素，而而不不太太讲究究能能力力或或职能能要要素素，在在这种种薪薪资体体系系中中，即即使使年年轻员工工有有所所作作为，甚甚至至担担负较为重重要要的的工工作作，但但由由于于年年资浅浅的的原原因因，薪薪资仍仍然然比比不不上上工工作作不不甚甚出出众众的的老老资格格员工工。

这样，在在一一个个能能力力和和技技术水水平平远比比年年资经验对经营作作用用重重大大的的时代代，就就不不利利于于人人才才潜潜能能的的发挥，缺乏激励性。

缺乏激励性。

22、提提升升薪薪资时，无无法法确确切切把把握握能能力力要要素素。

年年资薪薪资体体系系所所谓的的能能力力是是指指学学历、年年龄、继续服服务年年数数（工工龄）或或工工作作态度度等等，对工工作作的的实质性性内内容容则比比较忽忽略略，所所以以这种种能能力力标准准实际上上与与实际意意义上上的的职位位执行能力相距甚行能力相距甚远，脱离了薪，脱离了薪资的本源概念。

的本源概念。

职位工资制的优缺点（职位工资制的优缺点（1/2）11、职位位工工资制制是是对于于从从业人人员现在在所所担担任任的的职位位的的工工作作内内容容（价价值）进行行工工资支支付付的的制制度度，同同工工同同酬酬的原的原则；

22、有有利利于于按按职职位位系系列列进进行行工工资资管管理理，同同时时使使责责、权权、利有机地结合起来；

利有机地结合起来；

33、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平；

、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平；

44、在在职位位工工资制制下下，工工资是是根根据据职位位确确定定的的，客客观性性较强强。

职位工资制的优缺点（职位工资制的优缺点（2/2）11、当当采采用用职位位工工资制制时，会会抑抑制制企企业内内部部人人员的的配配置置和和职位位安安排排。

高高职位位取取向向，出出现能能上上不不能能下下、办事事效效率率低低和和推推诿扯扯皮皮等等现象象，也也就就是是说，企企业面面临着着“帕金森帕金森综合症合症”的困的困扰。

解决方案：

完善岗位绩效考核系统解决方案：

完善岗位绩效考核系统22、由由于于职位位与与工工资挂挂钩，因因此此当当职工工在在企企业内内晋晋升升无无望望时，也也就就没没有有机机会会提提资，这样，这些些职工工就就会会丧失失进取的取的动力，力，劳动积极性会受到很大挫折。

极性会受到很大挫折。

解解决决方方案案：

建建立立不不同同职职位位系系列列的的专专业业发发展展通道通道职能工资制的优缺点（职能工资制的优缺点（1/2）11、职职能能工工资资制制突突出出工工作作能能力力对对个个人人工工资资的的重要作用，鼓励个人能力的提高。

重要作用，鼓励个人能力的提高。

22、职职能能工工资资制制所所需需划划分分的的职职能能等等级级数数目目较较少，便于进行工资管理。

少，便于进行工资管理。

33、职能工资制需要严格的考核制度。

、职能工资制需要严格的考核制度。

44、职能工资制适应性强，弹性比较大。

、职能工资制适应性强，弹性比较大。

职能工资制的优缺点（职能工资制的优缺点（2/2）职能工能工资制制将将成成为未来企未来企业工工资制度的改革方向。

其依据是：

制度的改革方向。

11、随随着着社社会会经经济济的的发发展展，职职能能工工资资制制尊尊重重职职工工的的“愿愿望望”、“能能力力”、“个个人人决决策策”和和“自自主主选选择择”；

因因而而能能更更好好地地把把职职工工与与企企业业联结起来，重塑联结起来，重塑“一体化一体化”形象。

形象。

22、职能能工工资制制可可以以大大大大减减小小人人才才流流失失量量及及其其可可能能性性；

其其次次可可能能通通过提提高高待待遇遇，刺刺激激职工工更更大大地地挖挖掘掘和和发挥自自己己的的能能力力，刺刺激激职工工对自身自身进行能力再开行能力再开发。

33、实行行职能能工工资制制从从客客观上上使使职工工重重新新认识劳动的的价价值，促促使使其其不不断断发挥和开和开发自己的能力。

自己的能力。

44、宏宏观追追求求企企业活活力力，微微观发挥职工工能能力力，保保持持公公平平、合合理理和和平平等等的的竞争，也是争，也是职能工能工资逐逐渐被被认同以至广泛采用的又一重要原因。

同以至广泛采用的又一重要原因。

特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效绩效工资制工资制根据员工近期绩根据员工近期绩效决定工资效决定工资与绩效直接挂钩的工与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动资，随绩效浮动计件工计件工资制、资制、销售提销售提成制成制激励政策明显激励政策明显易助长员工短期行为，易助长员工短期行为，不利提高员工技能和不利提高员工技能和素质，不适合合作性素质，不适合合作性强的复杂性工作强的复杂性工作技能技能工资制工资制根据工作能力确根据工作能力确定工资定工资因人而异、技高薪提因人而异、技高薪提八级工八级工资制资制鼓励员工学习技术鼓励员工学习技术有利于人才队伍建有利于人才队伍建设设工资与绩效和责任关工资与绩效和责任关系，引致员工对工作系，引致员工对工作的挑拣的挑拣年功年功工资制工资制根据年龄根据年龄/工龄工龄/学学历和经历来确定工历和经历来确定工资资工龄与工资同步增长工龄与工资同步增长日本式日本式年功工年功工资制资制能稳定员工队伍，能稳定员工队伍，满足员工安全感满足员工安全感和忠诚度和忠诚度论资排辈不利调动积论资排辈不利调动积极性极性职务职务工资制工资制根据与职务相关的根据与职务相关的有关因素决定工资有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变一岗一薪、薪随职变职位年职位年薪制薪制鼓励员工争挑重鼓励员工争挑重担，承担责任担，承担责任激励涉及面受职务多激励涉及面受职务多少限制少限制结构结构工资制工资制综合考虑员工年资、综合考虑员工年资、能力、职务和绩效能力、职务和绩效确定工资确定工资有基本工资、年资工资、有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结各种补贴、津贴构成结构工资构工资岗位技岗位技能工资能工资制制综合考虑员工对企综合考虑员工对企业所付出的劳动，业所付出的劳动，易产生公平感和激易产生公平感和激励作用励作用设计和管理都比较麻设计和管理都比较麻烦烦工资类型及其特征工资类型及其特征基本薪酬设计的流程基本薪酬设计的流程职位分析确认薪酬因子职位规范职位描述评价所有职位的价值职位分层按等级水平职位分类建立最后支付政策职位分析利用标杆职位检查各职位的市场价值支付范围的调薪标准经验资历绩效职位评价保证内部公平市场调查保证外部公平调薪标准保证个体公平职位发展体系职位发展体系/员工晋升通道员工晋升通道职位系列管理系列专业系列资源管理族产品管理族资源管理类产品管理类软件设计类硬件测试类市场类销售类行政类人力资源类财务类技术支持类技术研发族市场营销族行政职能族职位A职位B职位C职位职位x职位A职位B职位C职位职位x职位整体框架示意图（拟）职位等级示意图技技术术研研发发族族职职位位T市市场场营营销销族族职职位位S行行政政职职能能族族职职位位A产产品品管管理理族族职职位位P资资源源管管理理族族职职位位M20151051职位职位等级等级职位系统案例职位系统案例产出结果产出结果11：

职位体系：

职位体系雷达工程师广播电视工程师系统集成工程师通信工程师产出结果产出结果22：

关键职位的名称及数量：

关键职位的名称及数量职能管理系列职能管理系列研发技术系列研发技术系列市场营销系列市场营销系列辅助支持系列辅助支持系列总经理（总裁）总经理（总裁）首席专家首席专家副总经理（副总裁）副总经理（副总裁）总裁助理总裁助理资深专家级资深专家级市场营销咨询顾问市场营销咨询顾问经理经理专家级专家级市场营销资深专员市场营销资深专员副经理副经理高级高级市场营销高级专员市场营销高级专员业务主管业务主管中级中级市场营销专员市场营销专员技师技师业务主办业务主办初级初级市场营销业务员市场营销业务员高级工高级工业务员业务员中级工中级工初级工初级工职位评价方法职位评价方法J职位排序法职位排序法J职位归类法职位归类法J因子比较法因子比较法J因子计分法因子计分法J岗位薪酬因子评价量表岗位薪酬因子评价量表69、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比较的方法是（较的方法是（c）。

）。

（a）职位排序法）职位排序法（b）职位归类法）职位归类法（c）因子比较法）因子比较法（d）因子排序法）因子排序法第19页CRG的评估方法的评估方法tt国际通用国际通用国际通用国际通用98%98%以上的跨国大型国际公司采用以上的跨国大型国际公司采用以上的跨国大型国际公司采用以上的跨国大型国际公司采用适用性强适用性强适用性强适用性强tt易于操作易于操作易于操作易于操作即学即用即学即用即学即用即学即用与公司的人力资源管理理念相适应与公司的人力资源管理理念相适应与公司的人力资源管理理念相适应与公司的人力资源管理理念相适应第20页CRG的人力资源管理模式的人力资源管理模式PositionClarification职位说明职位说明Compensation薪酬薪酬ObjectiveSetting目标确定目标确定PerformanceReview工作表现评估工作表现评估PersonDevelopment人力资源开发人力资源开发PositionEvaluation职位评估职位评估P2业绩工资业绩工资P1岗位工资岗位工资P3个人工资个人工资（技能工资）（技能工资）组组组组组组织织织织织织管管管管管管理理理理理理经经经经经经营营营营营营运运运运运运作作作作作作第21页CRG，（，（CorporateResourcesGroup）即瑞士企业资源集团，）即瑞士企业资源集团，是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨询公司，目前国际上询公司