论实现全面预算管理的效果和作用文档格式.doc

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3、所属预算单位预算管理水平不均衡，总公司通过对预算流程的明确和要求，促进并推动整体预算管理水平的提升，改变预算只为财务部门或者数据汇总为目的被动局面。

4、通过预算自动推导、审批、多版本等大大缩短预算编制和调整的周期。

当各项主客观情况的发展和变化（如集团公司战略调整、机构调整、经营形势出现重大变化、国家相关政策出现重大变化等），对预算目标及时必要的调整，以保证预算的严肃性、合理性和可操作性。

5、通过预算可扩展性维度设计，随着公司全面预算成熟度，不断细化预算编制粒度，通过系统支持，保证经营管理由粗放型向精细化公司平滑过渡。

预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。

众多发达国家成功企业多年积累的经验表明,推行全面预算管理是对企业建立现代企业制度,提高管理水平,增强竞争力有着十分重要的意义。

1.全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统。

战略管理在任何一个现代企业中都应该居于核心地位。

其他的系统管理都要服从、支持公司的战略管理需要。

没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升公司的核心竞争力和公司价值；

而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。

预算对于战略实施非常重要，原因在于预算是配置资源的具体计划，是监控业务运行过程、有效控制财务风险，促使经营业务向实现长期战略目标推进的有力工具。

2.全面预算管理具有协调和系统控制的功能。

一个企业所拥有的资源总是有限的,对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划,有利于实现资源的最大效率,实现企业价值最大化，避免因资源配置不当造成的“瓶颈”现象影响了企业的整体运营效率。

全面预算涉及各项经济资源的分配，产生冲突时就要以预算为基础进行协调。

从机制上讲,预算管理能更好地进行综合协调,减少资源闲置现象。

预算一旦确定,管理过程就是预算控制过程。

同时，控制者根据“谁干事谁编预算，谁编预算谁负责”的原则进行全面系统的控制。

3.全面预算管理有利于协调各部门的经济活动。

企业规模的扩大,企业的组织变得庞大复杂,这些组织的业务内容都具有相对的独立性,他们必须协调一致,才能保证集团公司价值的实现。

全面预算管理在对集团公司各方面情况进行综合平衡的前提下,以价值最大化代表集团公司整体的最佳经营方案,使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用,看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系,并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等,以便区别轻重缓急,从而达到经济活动的协调一致。

实施以目标利润为导向的企业预算管理,企业把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算,并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据,以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动,减少以至消除它们之间可能出现的各种矛盾和冲突,使企业的产、供、销和人、财、物始终保持最大限度的平衡关系,用较少的劳动力消耗和资金占用,取得尽可能大的经济效益。

此外,预算编制过程中自上而下、自下而上的循环,有助于企业高层管理者、各级主管和职工在更大程度上对企业所面临的问题达成一致共识,为采取统一行动创造条件,形成一种为实现共同目标而团结合作的良好氛围,使企业成为一个有纪律、高效率的整体。

4.全面预算管理可以正确评价各级各部门的工作效绩。

在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中,目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳,通过实际与预算的比较,便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价,以此为依据进行奖惩和人事任免,有利于调动员工的积极性,使他们在今后的工作中更加努力。

这种考核评价方法,在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下,比本期实际与上期实际相对比的方法,更为科学合理。

因为超过上年或历史最好水平,只能说明有所进步,而不说明这种进步已经达到了应有的程度。

以目标利润为导向的企业预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映,它既有对历史变化趋势因素的分析,又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析,这种评价是比较客观公正的。

同时,利润指标还可作为企业经理经营业绩的评定标准,将预算与实际利润比较是很多跨国公司常用的经理业绩评价方法。

全面预算管理中的预算指标是业绩评价奖惩的标准以及激励和约束制度的重心，它是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩提供了依据。