如何成为房地产工程管理专家PPT格式课件下载.ppt

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东京建屋考察分享规模过程客户标准每个项目都是相似的，每个项目又都是不同的发现主要矛盾并去解决它，是一个项目工程管理成功的关键5、现场管理的“秘诀”坚持把正确的事做正确第一部分什么是工程管理第二部分项目前期阶段第三部分第四部分项目实施阶段项目交付阶段1、项目开工应该具备什么样的条件？

案例：

万科项目开工需审批，必须具备以下条件：

由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证项目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险）项目装修标准（ABC及单位面积的装修费用）特别条款：

不得使用加楼板偷面积资金施工许可证全套施工图项目管理团队组建完毕合作方签订合同并做好进场准备项目经理质量技术工程师土建工程师水、电工程师项目秘书2、组建标准化的项目管理团队万科如何打造项目管理团队？

3、建立标准化的项目管理制度案例：

4、如何提升专业人员的专业水准项目部学习日（项目部员工主讲，总包、监理参与）不定期举办专业知识沙龙（邀请公司内部讲师）现场技术观摩会（如施工工法观摩）外出学习交流在制度与流程之外，项目部应该经常性组织：

5、我们需要什么样的合作资源？

选择大企业的困惑（之成都篇与武汉篇）5、我们需要什么样的合作资源？

再优秀的资源也是需要考察认证的！

总包考察评分大于70分合格（监理大于60分），具备投标资格，大于90分为优秀5、我们需要什么样的合作资源？

清单招标清单招标的前提是全套施工图，既定单价又定总价替代方案：

模拟清单招标定单价，施工图出奇后2-3个月内确定总价即使是安全文明施工或措施费，都建议用清单定价6、工程前期介入评估方案的可实施性优化设计方案，从而节约成本严把施工图纸质量关（预审）有利于编制更具针对性的前期策划提前进行跨部门协同，有利于后期配合7、事半功倍的项目前期策划案例：

第一部分第二部分什么是现场管理项目准备阶段第三部分项目实施阶段第四部分项目交付阶段1、合作方管理与合作方的第一次亲密接触合作方过程评估与管理（以总包为例）1、合作方管理1、合作方管理能力复制-对合作方的管理输出从产品开发的流程：

拿地设计报建建造销售投诉处理物业管理中不难发现，几乎每个环节都离不开与我们合作的供方，如果供方提供的产品和服务能满足我们的要求，则我们的工作质量和效率就会大大提高。

供方高层供方项目团队供方施工班组过程评估客户理念管理流程工艺标准后评估万科1、合作方管理尊严-可以让合作方的工作更有效尊重+尊严2、项目外围协调管理常抓不懈的外联工作规划、建设（质、安检）、消防、人防、交通、城管。

垄断的供电、供水、供气、供暖。

紧急挂靠才通过验收的强电工程2、项目外围协调管理主动欢迎积极引导争创口碑学会与公众及媒体打交道案例1：

农夫山泉“标准门”事件案例2、开盘前三天，为“火灾事件”灭火3、现场技术管理全套施工图基础施工图建施、结施、水施、电施、暖施精装景观图纸内审与会审施工图（扩初）内审设计师/设计院/与业工程师/监理施工图会审质量工程师/设计师/与业工程师/设计院/监理/总包/与业分包图纸会审最忌讳的就是走过场！

必须重视和认真！

有图施工-把好图纸审查关技术交底分享：

日本工地早会制度案例：

样板引路交底按交底对象：

专业工程师监理总包班组、工人3、现场技术管理按交底内容：

图纸交底规范交底合同交底现场交底方案技术优化3、现场技术管理设计方案优化施工方案优化案例：

奶酪墙施工方案优化“四化”管理3、现场技术管理工程经验总结与传承3、现场技术管理各阶段优秀做法推介技术比武活劢学习平台（如论坛）。

案例1：

万科E-learning系统案例2：

VK设计系统“风玫瑰”运动建造成本的70%以上已经在设计阶段之前就决定了！

现场管理如果影响到整体成本的5%，公司管理很失败！

成本是由哪些因素决定的？

4、现场成本控制什么是目标成本？

4、现场成本控制目标成本的形成与执行4、现场成本控制4、现场成本控制方案成本优化从意识着手从技术着手从管理着手对过剩成本的优化案例1：

开关50000次的橱柜合页案例2：

希尔顿酒店外立面方案优化4、现场成本控制签证判断签证必要性判断方案经济性判断手续规范性判断权力限制原则：

不在权限之内的签字一律无效.若造成损失，追究责任时间限制原则：

实行严格的时间限制，禁止事后补办一单一算原则：

一个设计变更及签证单编制一份结算书一月一清原则：

每月10日前，截止上月末已完工且手续完备的设计变更及现场签证，核清造价并签字确认，交部门领导复核。

完工确认原则：

在完工后5日内签字确认，隐蔽工程，须在覆盖之前确认原件结算原则：

齐备的、有效的原件作为结算的依据多级审核原则：

结算至少要经过二级以上的审核标准表格原则：

必须使用规定的标准表格办理签证的八大原则4、现场成本控制规避施工管理无效成本4、现场成本控制工程师“三大件”一般不看的图纸基本不看的合同不用不看的规范提问：

如今工程师必须随身携带三工具是什么？

一级计划：

公司年度计划二级计划：

各项目里程碑节点计划三级计划：

各项目（详细实施）计划5、现场进度管理三级计划体系5、现场进度管理如果编制开发计划（里程碑）5、现场进度管理合理工期与赶工5、现场进度管理决战示范区5、现场进度管理如何实现高效的项目运营“项目管理群”制度计划运营专员设置必须的绩效考核项目运营图万科实施集团战略合作集中采购制度和材料设备供应商认证评估制度6、现场材料管理材料选用6、现场材料管理材料封存内容详见老师ppt编号分类材料设备名称验收内容1乙供石膏粉、腻子粉、石膏板、细木工板、木方等；

玱璃胶、水泥、粘结剂；

质量数据指标检测、污染物检测；

设备使用说明及保修卡等2甲指乙供（甲供）瓷砖、石材、乳胶漆、淋浴房等玻璃类、开关插座、灯具、座便、洗手盆等、五金件等、龙头等、橱房电器；

3甲指乙供（甲委）地板、室内门、橱柜、衣柜等柜体6、现场材料管理材料进场验收验收内容规格、样式、数量质量物理数据指标污染物检测重要的乙供材料，如钢筋、砌块等需甲方工程人员见证送检目的：

确定工序质量标准，控制大面积施工范围：

每一道关键工序（见清单）时间：

关键工序施工前要求：

样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。

注意事项：

工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进预留足够的时间。

7、现场质量管理样板引路-工艺样板范围：

每一家总包单位、每一种户型作用：

1、检验各家总包单位及分包商的质量水平，及早发现质量缺陷2、让各承包商明白万科的质量要求。

3、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。

7、现场质量管理样板引路-施工样板间解决设计缺陷和功能问题完成时间：

在大面积装修施工开始前完成标准：

按交楼标准完成整套房间的全部施工作用：

检验设计合理性、材料部品效果，确保工程产品满足营销、设计要求和客户正常使用要求。

7、现场质量管理样板引路-交楼标准间7、现场质量管理工序验收与交接目的：

工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之在分步骤验收中规定更具体。

内容：

确定项目工程师和监理公司的检查比例；

简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点。

执行：

编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。

200201201201201第1200200200万科全集团所有项目100%推动实测实量结合第三方“飞行检查”结果实施“拉闸”制度操作指引即为万科在质量方面的企业标准，其要求显著高亍国家标准实测实量结果与一线公司老总及项目人员的绩效考核挂钩项目组织架构设置中专门设置“质量技术工程师”70.26%90.88%88.76%87.10%84.46%81.39%69.26%69.02%92.80%93.44%93.99%90.43%91.03%91.61%65%60%70%85%80%75%95%90%100%9年期9年第2期9年第3期9年第4期0年第1期0年第2期0年第3期0年第4期实测合格率观感得分率综合合格率7、现场质量管理实测实量7、现场质量管理成品保护分享：

成品保护方面的经验与教训7、现场质量管理竣工验收竣工验收准备编制竣工验收计划组织现场验收移交竣工资料办理交工手续政策层面业主层面政策层面验收客户开放日（预验收）客户意见整改具备竣工备案手续交付验收要解决质量通病，一是重规，二是要有科学的方法7、现场质量管理质量通病预防8、现场安全与文明施工管理领导和项目团队高度重规合理投入、措施到位分与业、分区域、责任管理严格的过程监控、检查到位眼明腿勤，高度责任感让所有人养成工完场清的习惯可视化案例：

12年9月13日，武汉一在建工地施工升降机高坠，19人死亡安全文明施工的关键在于：

为什么要“安全第一”？

8、现场安全与文明施工管理可视化案例1：

日本工地可视化管理案例2：

安全帽上大有可为！

案例3：

清单计价也是可视化9、现场风险管理什么是风险？

1.风险管理：

是一个预见、识别风险，并通过一定的管理方法和应对措施规避、转移、降低（消除）、接受风险影响的过程2.房地产项目管理常见风险：

战略执行偏差风险、团队管理风险、经营计划风险、资源整合风险、法律法规风险、自然条件风险、安全隐患风险、质量风险等3.项目风险管理目标：

使潜在不确定因素变为可测知的关注点9、现场风险管理工程管理中容易发生的风险“五抢”风险无证施工、图纸不全、安全事敀、现场出入口管理、施工噪音、周围道路污染、项目外部信息宣传、政府处罚、周围居民投诉、同行举报、天气等；

施工安全、材料组织、人力资源、技术应变措施、政府验收协调、图纸进度和质量不合拍、质量风险、天气等；

材料组织、人力资源、施工安全、设计变更、周围居民投诉、天气（台风等）、施工质量、政府过程检查及整改等；

材料组织、人力资源、前期报建与竣工备案一致性、政府验收部门公关协调、验收资料准备（甲方、总包、监理、设计院）、赠送面积、施工质量、天气等；

备案证件不全、质量风险（施工细节、观感）、使用功能风险、外界媒体、销售承诺一致、合同风险（按时交付）等。

抢开工：

抢预售：

抢封顶：

抢竣工备案：

抢交付：

9、现场风险管理工程管理中容易发生的风险合作方扯皮风险平等尊重是前提，己所不欲勿施于人重视前期游戏规则的建立规范完善的合同管理避免超低价中标和大量后期索赔过程中的定期和不定期交流非常重要案例：

一锤子买卖的合作方9、现场风险管理工程管理中容易发生的风险交付风险左图关注两点：

1、立面线条影响窗户2、立面线条影响阳台栏杆交付风险应该在实施前就发现并提出针对性的解决方案！

里面风格带来的交付风险9、现场风险管理工程管理中容易发生的风险验收风险【民用建筑设计通则】“临空高度在24M以下时，栏杆高度不应低于1.05M。

”105CM“栏杆高度应从楼地面戒屋面至栏杆扶手顶面垂直高度计算，如底部有宽度大于或等于0.22M，且高度低于或等于0.45M的可踏部位，应从可踏部位顶面起计算。

”这类风险应该在审图环节就发