基于绩效的培训规划与管理PPT课件下载推荐.ppt

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培训师培训师咨询顾问咨询顾问偶尔客串心理咨询师偶尔客串心理咨询师公司出巨资培训员工，问题是员工自己怎么心气儿不高呢？

培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？

搞培训经常是听时激动，为什么听后没行动呢？

技术工人一培训完，旁边工厂就出两倍工资挖走了怎么办？

请先确认以下两点内容介绍引子：

绩效考核分数低引子：

绩效考核分数低扣钱还是培训？

扣钱还是培训？

关于培训的一些关于培训的一些“杂谈杂谈”培训体系的建立培训体系的建立1.1.培训需求调查体系（重点）培训需求调查体系（重点）2.2.培训预算控制体系培训预算控制体系3.3.内训师队伍建设体系内训师队伍建设体系4.4.培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系5.5.培训资格审查与报名体系（略）培训资格审查与报名体系（略）6.6.培训行政支持体系（略）培训行政支持体系（略）7.7.培训效果评估与效果跟踪体系（重点）培训效果评估与效果跟踪体系（重点）8.8.员工职业生涯规划体系员工职业生涯规划体系9.9.组织发展体系组织发展体系新员工培训经验分享新员工培训经验分享中层管理者如何成为合格的教练中层管理者如何成为合格的教练绩效考评：

德能勤绩？

绩效考评：

设设立立目目标标打分及绩效面谈打分及绩效面谈个个人人发发展展技技能能评评估估绩效管理绩效管理绩效考核分数低绩效考核分数低扣钱还是培训？

培训的使命人力资源管理专家O.GleenStahl对新员工的引导对新员工的引导inductionandorientation改善员工绩效改善员工绩效performanceimprovement提升员工价值提升员工价值broadeningstaffusefulness开发高层管理者的领导技能开发高层管理者的领导技能developingtopleadingHHumanumanRResourcesesources人力资源人力资源HHumanumanRResourcesesourcesMManagementanagement（HRMHRM）人力资源管理人力资源管理HHumanumanRResourcesesourcesDDevelopmentevelopment（HRDHRD）人力资源发展人力资源发展培训与发展：

重要到什么程度了培训与发展：

重要到什么程度了HRM（HumanResourcesManagement）整体包含如下内容：

整体包含如下内容：

HumanResourceManagement人力资源管理人力资源管理（HRM）Staffing招聘与选材招聘与选材E-HR人力资源电子化管理人力资源电子化管理C&

B薪酬与福利薪酬与福利EmployeeRelations员工关系管理员工关系管理PerformanceManagement绩效管理绩效管理HRDHRD（HHumanumanRResourcesesourcesDDevelopmentevelopment）整体包含如下内容：

HumanResourceDevelopment人力资源发展人力资源发展（HRD）CareerDevelopment员工职业发展员工职业发展Training员工培训员工培训OrganizationDevelopment组织发展组织发展EmployeeEducation员工教育员工教育EmployeeDevelopment员工发展员工发展这样的场景熟悉吗CEO下达命令：

请人力资源部门制定一套完整的培训体系和相关制度，并督促施行人力资源总监持有人力资源高级管理师证书，以她的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，深得CEO赏识CEO签字后，人力资源总监向全体员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了讲解接下来接下来毫无回应，谁都没兴趣。

培训还是要“逼着”参加于是于是CEO认为培训体系是错的。

他说：

你们人事部是怎么搞的！

员工技能不行我有什么员工技能不行我有什么办法？

人事部办法？

人事部门的门的培训培训一定要跟上才行嘛！

一定要跟上才行嘛！

冤枉啊！

整合企业内培训需求，贯彻培训循环PDCA的运作经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建议在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会经常实施OJT在岗训练人力资源部的工作部门经理的工作经营决策层经营决策层经营决策层经营决策层提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持一个完整的培训体系包含如下内容1.培训需求调查体系2.培训预算控制体系3.内训师队伍建设体系4.培训课程设计、开发与管理体系5.培训资格审查与报名体系（略）6.培训行政支持体系（略）7.培训效果评估与效果跟踪体系8.员工职业生涯规划体系9.组织发展体系培训需求调查体系培训需求分析体系培训需求分析体系战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员需求调查需求调查p参加公司会议参加公司会议p与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p问卷调查问卷调查p小组访谈小组访谈p工作跟踪工作跟踪p直接面谈直接面谈p问卷调查问卷调查p绩效考评绩效考评人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件v进行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划v评价组织环境具体方法举例战略战略组织分析：

只有依靠“老大”的分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划v评价组织环境具体方法举例战略战略岗位职责岗位职责他该干什么他该干什么所需能力所需能力他该会什么他该会什么能力排序能力排序最该会什么最该会什么目前能力评估目前能力评估现在会什么现在会什么确定培训需求确定培训需求现在最该学什么现在最该学什么任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析目的具体方法举例培训专员主要工作职责主要工作职责主要任务主要任务可能涉及的能力可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职涯规划管理会议管理管理知识岗位职责：

岗位职责：

他该干什么他该干什么可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（55分制）分制）如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划553时间管理如何进行培训评估谈判能力353如何进行授课演讲能力55有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识4433所需能力：

所需能力：

他该会什么他该会什么可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（55分制）分制）如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查55如何进行培训评估5如何进行授课演讲能力55能力排序能力排序最该会什么最该会什么可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度技能掌握程度（55分制）分制）如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查13如何进行培训评估2如何进行授课演讲能力13目前能力评估目前能力评估现在会什么现在会什么可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程技能掌握程度度（55分制）分制）可能的培训课程可能的培训课程如何设计企业的培训体系1如何设计企业培如何设计企业培训体系（优先）训体系（优先）如何进行培训评估2培训评估技能如何进行授课1内部讲师的培训（优先优先）目前能力评估目前能力评估现在会什么现在会什么工作绩效不佳的原工作绩效不佳的原因分析因分析职业发展分析职业发展分析人员人员分析分析决定谁谁应该接受培训和他们需要什什么么培训v通通过过业业绩绩评评估估，分分析析造造成成差差距的原因距的原因v收集和分析关键事件v进行培训需求调查分析目的具体方法举例小张是某软件公司的研发工程师，小张是某软件公司的研发工程师，20032003年进入公司以来，表年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。

在项目进行时还常常主动提出建并时常受到客户方的表扬。

在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本但在最近的几个月里他不再精神饱满地接受任务了，同时几但在最近的几个月里他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。

下降。

经理根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，经理根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。

立即向人力资源部提交了培不再能胜任现在的工作岗位了。

立即向人力资源部提交了培训需求，希望能尽快安排小张参加相关的业务知识培训，让训需求，希望能尽快安排小张参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。

张某开阔一下思路。

HRHR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。

的关于编程方面的培训、研讨会。

一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。

某公司的实例：

培训如同打水漂某公司的实例：

培训如同打水漂没有培训是不能的，但培训不是万能的没有培训是不能的，但培训不是万能的缺乏知识设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统表现障碍明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接绩效管理绩效管理年度培训年度培训需求需求评估评估常用方法常用方法访谈法访谈法问卷调查法问卷调查法现场观察法现场观察法小组研讨法小组研讨法个案研究法个案研究法标杆分析法标杆分析法专家指导法专家指导法资料信息分资料信息分析法析法自我评估法自我评估法培训预算控制体系培训预算控制体系：

传统预算法传统预算法：

承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。

这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已零基预算法：

零基预算法：

先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用定义：

定义：

在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以以零为基础零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。

资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种传统