培训资料3行政事业单位内部控制规范PPT推荐.ppt

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（三）系统分析经济活动风险风险分析要从各个业务所面临的内部、外部环境入手，讨论环境对单位内部控制的负面作用，运用多种手段进行风险的定性和定量的评估。

比如，预算编审中的风险将直接影响到预算批复、预算执行、决算和考评等环节，预算业务的风险将直接导致收支业务、政府采购等业务失去基础和依据。

（四）确定风险点确定风险点要依据业务流程梳理，对机构设置和岗位设置进行具体分析，从业务环节角度评估特定风险，找出可能造成单位经济利益流出的风险点。

比如，在预算编审环节，预算金额不准确的风险不但来自于各个预算单位的上报数额，也来自预算管理部门对各个预算单位上报金额的统计和汇总，还取决于预算决策部门对预算金额的评审。

因此，风险点实际上就是对于业务环节来说更为细化的风险分析。

（五）选择风险应对策略风险应对策略就是对已经识别的风险进行定性分析、定量分析和进行风险排序，制定相应的应对措施和整体策略。

风险应对策略主要包括风险规避、风险降低、风险分担和风险承受四种。

（六）在此基础上根据国家有关规定建立健全单位各项内部管理制度各个单位应当根据自身实际情况，按照内部控制的逻辑顺序，建立健全单位各项内部控制管理制度，对单位内控规范要求的具体内容进行落实，并针对单位的特定业务制定有针对性的管理制度（七）督促相关工作人员认真执行。

在内部控制管理制度的执行过程中，单位要明确各个部门、各个岗位和相关工作人员的分工和责任，设立相应部门和岗位对相关工作人员对内部控制管理制度的执行结果进行监督和奖惩，形成完善的内部控制执行机制。

通过以上七个步骤，努力构建一套符合实际、业务规范、控制合理、管理有效的内部控制体系。

如何实施单位内部控制

（一）“八个一”要求。

1、作为一把手工程2、制定一个实施方案3、成立一个协调机构4、召开一次动员大会5、进行一次调查摸底6、开展一系列宣传7、组织一揽子培训8、建立一套内控手册

（二）以信息化为支撑内控规范中明确规定，“单位应当充分运用现代科学技术手段加强内部控制”。

也就是说，要想实现单位的业务管理与财务管理有机的结合，就必须以信息管理系统做支撑，将内部控制要求嵌入固化在信息管理系统之中，实现对单位各项基础工作和经济活动控制的程序化、自动化、实时化、常态化，尽量降低“人控”因素影响，达到内控标准对各项业务约束的“机控”自动实现，进而改变单位各项经济活动分块管理、信息分割、信息“孤岛”的局面。

（三）内控实行好1、单位领导重视，“一把手”工程2、组织机构和人员队伍比较健全，岗位职责分明3、制度建设比较完备，注重构建一系列相互配合、相互支撑的制度体系4、主要通过信息化完成（四）单位内控预期达到的效果1、通过具体控制措施，对各项业务进行控制2、抓住主要问题，早发预警，以预防为主3、保护资产安全，保护干部安全，两个保护逐步建立“权责明确、运行有效、执行有力、管理科学”的内控体系。

单位实施内控，对财务人员来说“一升一减”“提升财务工作地位，减轻财务工作责任”行政事业单位风险评估的范围两个不同层面：

单位层面、业务层面1、单位层面风险评估应当重点关注的六方面

（一）内部控制工作的组织情况。

包括是否确定内部控制职能部门或牵头部门；

是否建立各部门在内部控制中的沟通协调机制和联动机制。

（二）内部控制机制的建设情况。

包括经济活动的决策、执行、监督是否实现有效分离；

权责是否对等；

是否建立健全议事决策机制、岗位责任制、内部监督等机制。

制定公共组织结构图：

直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式、虚拟组织、团队结构（三）内部管理制度的完善情况。

包括内部管理制度是否健全；

执行是否有效。

（是否上墙）建立完善内部管理制度，明确经济活动流程、岗位职责和审批权限，使单位的经济活动有据可依、有章可循。

单位管理制度要设计合理、执行有效。

（四）内部控制关键岗位工作人员的管理情况。

包括是否建立工作人员的培训、评价、轮岗等机制；

工作人员是否具备相应的资格和能力。

人是单位内部管理中最重要、最活跃的因素，人必须有专业胜任能力和职业道德水平，才能保证各项经济活动正常开展。

（五）财务信息的编报情况。

包括是否按照国家统一的会计制度对经济业务事项进行账务处理；

是否按照国家统一的会计制度编制财务会计报告。

是否按照财政部门的规定编制和报送单位预决算报告和预算执行情况报告。

（预、决算情况）财务信息是对单位所有经济活动的全面、客观、总扩反映。

财务信息编报不合理、内容不真实、不完整，说明单位经济活动存在风险。

（六）其他情况。

除上述五个方面以外的也应当关注2、业务层面风险评估应当重点关注的方面（7个方面）预算管理情况、收支管理情况、政府采购管理情预算管理情况、收支管理情况、政府采购管理情况、资产管理情况、建设项目管理情况、合同管况、资产管理情况、建设项目管理情况、合同管理情况、其他情况理情况、其他情况

（一）预算管理情况。

包括：

1、在预算编制过程中单位内部各部门间沟通协调是否充分；

2、预算编制与资产配置是否相结合、与具体工作是否相对应；

3、是否按照批复的额度和开支范围执行预算，进度是否合理；

4、是否存在无预算、超预算支出等问题；

5、决算编报是否真实、完整、准确、及时。

（二）收支管理情况。

收入是否实现归口管理，是否按照规定及时向财会部门提供收入的有关凭据，是否按照规定保管和使用印章和票据等；

发生支出事项时是否按照规定审核各类凭据的真实性、合法性，是否存在使用虚假票据套取资金的情形。

查网站或12366电话查询（三）政府采购管理情况。

1、是否按照预算和计划组织政府采购业务；

2、是否按照规定组织政府采购活动和执行验收程序；

3、是否按照规定保存政府采购业务相关档案。

（四）资产管理情况。

1、是否实现资产归口管理并明确使用责任；

2、是否定期对资产进行清查盘点，对账实不符的情况及时进行处理；

3、是否按照规定处置资产。

（先评估、财政审批）（五）建设项目管理情况。

1、是否按照概算投资；

2、是否严格履行审核审批程序；

3、是否建立有效的招投标控制机制；

4、是否存在截留、挤占、挪用、套取建设项目资金的情形；

5、是否按照规定保存建设项目相关档案并及时办理移交手续。

（六）合同管理情况。

1、是否实现合同归口管理；

2、是否明确应签订合同的经济活动范围和条件；

3、是否有效监控合同履行情况，4、是否建立合同纠纷协调机制。

（七）其他情况。

除上述六个方面以外的也应当关注。

行政事业单位内部控制的方法单位内部控制的控制方法一般包括：

八大控制方法：

不相容岗位相互分离、内部授权审批控制、归口管理、预算控制、财产保护控制、会计控制、单据控制、信息内部公开；

（一）不相容岗位相互分离一是合理设置内部控制关键岗位，二是明确划分职责权限，三是实施相应的分离措施，四是形成相互制约、相互监督的工作机制。

岗位与人对应，通常只能由一个人担任。

所谓不相容岗位，是指从相互牵制的角度出发，不能由一人兼任的岗位。

以下这几类职务属于不相容职务：

授权与执行；

执行与审核；

保管与清查；

会计工作岗位分离；

计算机信息系统（CIS）部门内，系统分析、程序设计、电脑操作和数据控制应分离行政事业单位的各项经济活动通常可以划分为事项申请、内部审核审批、业务执行、信息记录以及内部监督等岗位。

（二）内部授权审批控制。

（书面形式）一是明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相关责任。

（所有授权要书面化）二是建立重大事项集体决策和会签制度。

三是相关工作人员应当在授权范围内行使职权、办理业务。

授权控制主要遵循有以下四个原则：

（一）授权的依据依事而不是依人；

（二）授权的界限不可越权授权；

（三）授权的“度”适度授权；

（四）授权的保障监督。

审批控制主要有以下两个原则：

（一）审批要有界限不可越权审批；

（二）审批要有原则不得随意审批。

实行授权审批控制，应避免出现以下四种情况

（一）监督权力被“软化”

（二）公共财物被“私化”（三）财务等重要岗位的责任人“亲信化”（四）财务会计等重要部门的信息“概括化”行政事业单位的任何授权都应当以法律、行政法规和单位的规章制度为依据，并予以书面化，通知到经济活动业务流程中的相关工作人员。

授权一经确定，相关工作人员应当在授权范围内行使职权、办理业务，对于审批人超越授权范围的审批业务，经办人员有权拒绝办理，并向上级授权部门报告。

对“三重一大”业务，“重大决策、重大事项、重要人事任免、大额资金的使用”，还应当建立起集体决策和会签制度，保证决策的科学性，确保任何人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

（三）归口管理。

一是根据本单位实际情况，二是按照权责对等的原则，三是采取成立联合工作小组并确定牵头部门或牵头人员等方式，四是对有关经济活动实行统一管理。

5项业务：

收入、资产、政府采购、合同、信息系统归口管理，是指行政事业单位按照管控事项的性质与管理要求，结合单位职责、组织机构和岗位设置，在不相容岗位相互分离和内部授权审批控制的前提下，明确单位内部各个业务的归口管理责任单位的控制方法。

原因：

一是分散开展，二是协同完成，三是专业性强（四）预算控制。

一是强化对经济活动的预算约束，二是使预算管理贯穿于单位经济活动的全过程。

预算是根据单位发展目标和计划编制的年度财务收支计划，是行政事业单位业务活动的财力支持和经济活动的基本依据。

预算是行政事业单位工作的起点和依据，是建立和