品质保证体制PPT文档格式.ppt

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统计不良率，召开有效的不良对策会议n第四阶段：

开始采用顺序检查方式n全厂采用防止失误的不良品对策，不良率降至0.1以下5品质保证完全依赖检查

（1）n生产第一，拼命加工，使得工作现场全力以赴，只顾生产。

不良品则交给检查人员去挑选，只将良品交给客户n不论员工生产的是良品或不良品，只以生产数量来评估其生产效率，不良品也不致影响其绩效n万一发生不良品，也不去查明那一名作业员生产的，更不会去查明不良的原因n因此不良品产生的可能性，永远存在。

n以这种状态下产出的不良品做为不良对策会议的讨论题目。

事实上，这种会议只不过是原地打转而已。

对不良品之减少，毫无助益6如何提升至第二阶段n下一制程是客户，所以不能将不良品交给客户n若生产不良品，则必须从产量中减去，只能以良品数计算作业效率n例：

某铸造厂，在最后的削除毛边制程时，以短笺写上我是丑八怪放在铸造表面不光滑的铸件上，将我是大麻脸的短笺放在有气孔的铸件上，藉以识别不良。

次晨，前一制程的作业员则前来巡视，并在短笺上签名，承认看过了这些不良铸件。

7采行自主采行自主检查制度制度

（2）自己自己检查自己生自己生产的加工件的加工件n品质要在制程当中制造出来n因而须由作业员自己检查自己的加工件n自主检查制度有下列缺失：

n自已检查自己加工的工件，常常会流于马虎。

n自已检查往往会有疏忽、漏失。

n自己不好意思承认自己加工之不良或瑕疵。

n自己对自己本身之惰性容易纵容或找借口。

n无法查明那一个制程有不良的发生8如何提升至第三阶段n不能任由作业员自主检查，管理人员、监督人员、领班都需要加以援手。

n人是律己宽的动物，在感官检查上，情形更为明显。

n作业标准书中应规定下列事项：

n填入感官检查要领，以防止不良之出现。

n感官检查必须有限度样本供参考比对。

n作成简单的计测用界限测定仪。

n治工具及测定仪须定期检查。

9统计不良率不良率（3）召召开有效的不良有效的不良对策策会议n根据前后检查发现的不良数字，召开不良对策会议，谋求减少不良对策。

n在作业标准中填写感官检查要领、感官检查限度样本，治工具及测定具也实施定期检查，而不良仍无法减少时，应即召开会议，讨论对策。

n由会议中找出不良的原因后，不良率解决对策就明确化了。

可进一步采取更具体的对策，以减少不良之发生。

10如何提升至第四阶段n想出绝对不生产不良品的对策n一如在零监视作业对策中所说明，当机器产出不良品时，应立即停机。

n在机器完全停止之前，仍会产出一部份不得不废弃的不良品n并回溯到产生不良的源流n为了防止弊端，应该多问问为什么？

为什么？

，发现原因，加以改善，才能保证绝对不再产出不良品n最佳的对策应该是绝对不产出不良品11顺序检查防止失误已有部份付诸实施（4）n开始采用顺序检查方式。

n防止失误已有部份付诸实施n作业员立即了解自己产出的不良，也可适时采取适当的对策。

n检查，由发现不良的检查，进步为不产出不良的检查。

n顺序检查，针对重要的品质特性或致命的品质特性进行检查，并使之能在作业时，自动地做到检查。

n防止失误，改善为疏忽了也不产出不良品的加工方式。

12如何提升至第五阶段n不论是大量生产、多种少量生产，都要采用顺序检查，防止失误等措施n要有不让下一制程的人修理的决心，采用防止失误、顺序检查方式，做到零不良的境界n当产出不良品时，应将该不良项目定为顺序检查项目，想出简单的检查方法，让下一制程加以检查13全厂采用防止失误的不良品对策不良率降至0.1以下n不制造不良品出来，也不浪费检查的工作。

n全厂所有机器采用价廉合算的防止失误装置，不良率降到0.1以下。

14结论与作法迈向TQM全面品质管理15TQM全面品质管理16现代企代企业面面临的挑的挑战n科技进步与变化迅速n企业竞争全球化、白热化n市场商机稍纵即逝n产品寿命周期缩短n顾客对品质要求大幅提高n环保意识加速觉醒n人本意识抬头，员工满意意识觉醒17企业如何管理变革n策略规划（StrategicPlanning）n组织扁平化（FlatOrganization）n顾客满意（CustomerSatisfaction）n全面品质管理（TotalQualityManagement）n企业标竿（Benchmarking）n团队运作（TeamBuilding）18品质认知及角色的转变q从品检【QI】到全面品质管理【TQM、TQA】q从品质是检查出来的到品质是习惯出来的q作业环境，作业习惯q从小qLittle-q到大QBig-Q19从小q到大Q1.品质的定义2.品质的范围3.品质的权贵单位4.系统注重5.品质的不良来自6.频率7.解决问题的心态8.谁负责解决问题产品导向完成品的品质品检或品管部门品检:

注重找问题操作员:

第一线员工当问题发生时头痛医头上面的管理者顾客导向所有与产品及服务有关的活动所有员工预防:

注重规划整个系统及流程出了问题品质是一种习惯从根本解决全员参与:

团队小q大Q20顾客是谁？

顾客=外部顾客+内部顾客服务品质的黄金定律【你怎样对待你的内部顾客，他们就怎样对待你的外部顾客】21TQM是什么?

nTQM是TOTALQUALITYMANAGEMENT的缩写有人翻译为【全面品质管理】亦有称为【全面品质经营】nTQM不是一种静态的系统或工具，它是一种以改善为主的企业经营理念22TQM之定义【一】n全面品质管理TQM不仅是一种经营的理念，且同时也是一种代表持续性改进组织之基础的指导原则。

它应用人力资源及数理方法以改善本身所提供的物料和服务，以及组织内所有的流程，以符合顾客目前与未来的需求。

nTQM严谨地整合了基本的管理技术、现存的改善作法和技术工具，并着重于持续不断改善。

23TQM之定义【二】nTQM是顾客导向的管理方法，强调有效运用人力资源及数理方法，以不断改进的过程为中心，提升产品与服务品质。

24TQM之定义【三】n透过顾客满意，达到长期成功的一种管理方式TQM基于企业全员参与所从事的流程、产品、服务及文化之改善。

nTQM使全员及社会受益。

实施TQM之手法可在品管大师克劳斯比、戴明、费根堡、石川馨及裘兰的理论中找到。

25TQM之定义【四】nTQM为组织的一种管理方法。

n此管理方式是以品质为中心，以组织的所有成员参与为基础，并且藉由顾客满意，及组织成员和社会获益，来达成组织长期成功之目标。

26TQM之基本精神n本质持续改善n手段全员参与n目的顾客满意27TQM之发展过程n1984年Allen-Bradly公司发展出一套以设计、开发、制造、等部门基于品质、可靠度、安全为主的管理方案而建立TQM之雏形n1985年美国海军航空系统司令部介绍其所引进日本式管理方法来改善品质n1987年设立美国国家品质奖n1988年设立品质及生产力改善总统奖n1988年澳洲品质奖设立n1989年美国国防部颁布TQM指引n1989年台湾设立品质奖n1992年欧洲品管组织颁发欧洲品质奖n1994年新加坡设立品质奖28TQM企业VS传统企业nTQM企业1.顾客导向2.注重长期经营:

远景.等3.持续不断地改善4.跨部门合作5.全员参与6.全面品管7.不断学习8.过程管理9.尊重员工:

领导代替管理10.以数字与事实管理n传统企业1.股东利益导向2.注重短期财务数字3.解决问题4.部门之间壁垒森明5.金字塔式管理6.品检7.学习是无谓、不需要的8.结果管理9.控制员工:

管理重于领导10.靠直觉、经验管理29問題討論（Q&

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