品管部市场链操作指导书PPT资料.ppt

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通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中（服务对象）取酬；

o索赔：

体现出市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序互为咬合关系，如果不能够履约，就要被索赔；

o跳闸：

就是发挥闸口作用，如果既不能索酬，又不能索赔，第三方就会自动跳闸，闸出问题来。

由闸口位负责人制定决策和措施，责令责任方纠偏和整改到位。

1.4、市场链推行责任、市场链推行责任o1、流程推进负责人：

、流程推进负责人：

总裁作为市场链SST机制推广的第一负责人；

副总裁作为市场链SST机制推广的第二负责人；

中心副总、总监为第三负责人；

各部门负责人为第四负责人。

企业管理中心作为常设的市场链推进的办公机构，监控市场链执行过程，接受甲乙双方的SST机制执行过程中的投诉，并进行仲裁。

o2、流程推进职责：

、流程推进职责：

负责人负责本职范围内工作与相关部门和岗位之间的SST索酬索赔标准的制定、推行和完善。

o3、市场链推行义务：

、市场链推行义务：

全员积极参与市场链SST机制的推行，配合部门负责人总结本职工作的内容，协助部门负责人制定和完善SST索酬索赔标准，执行SST机制下的工作标准和要求。

o4、市场链机制下的利益：

、市场链机制下的利益：

通过构建自上而下的纵向SST机制和部门之间的横向SST机制，把公司利益、部门利益和个人利益紧紧地咬合起来。

2、市场链下、市场链下品管部发生的变化品管部发生的变化2.1、品管部角色发生了改变、品管部角色发生了改变o通过SST协议的签订，品管部与生产部、采购部之间在原来单纯的职能型管控与被管控关系，加上了契约关系、买卖关系。

2.2、品管部职责发生了变化、品管部职责发生了变化o明确了品管部门所能提供的输出，承担质量保证的职责，在生产部建立并完善质量保证体系，监管产品生产过程及成品质量，主要承担最终结果主指标（产品的合格率、市场反馈质量情况），而不是单纯的过程指标，并根据市场质量反馈，不断改善产品质量，提升质量管控的效果，规范并提高工作质量，为用户提供质量合格的产品。

2.3、品管部工作效果发生了改变、品管部工作效果发生了改变通过对原有流程、机制的升级和再造，去除了原流程中不必要的环节，对不合理的环节进行了调整，优化了质量管控流程，规范了工作的标准，使部门的输出产品清晰和明了，提升了工作的效率和效果。

2.4、员工的工作积极性将被激发、员工的工作积极性将被激发市场链机制实施后，员工的薪酬方案发生了变化。

新方案将使员工关注结果，关注市场链下道工序（用户）满意度，员工的工作积极性将被充分调动。

2.5、衡量员工绩效的评价标准发生了变化、衡量员工绩效的评价标准发生了变化o新的KPI绩效指标是基于流程梳理提炼出来的，指标项的设计更加关注结果，指标值的确定本着不断提高，用户满意的原则。

考核的方式由原来的上级定性评价转变成了主要由用户定量考核。

3、市场链下、市场链下品管部品管部SST协议框架关系协议框架关系3.1、SST协议类型协议类型o1、纵向的SST协议，相当于业绩合同。

是上级与下级之间签订的契约关系。

明确了上级对下级的目标要求以及为下级完成工作目标提供的资源支持。

o2、横向的SST协议。

是部门之间的服务协议，确定了服务项目类型、服务价格和双方的责权利，是索赔、索酬的依据。

品管部与其它部门所签订协议均为横向协议。

与生产中心相关与生产中心相关SST协议框架协议框架与品管部签订横向与品管部签订横向SST协议的部门协议的部门3.2、协议的作用、协议的作用o1、协议明确了双方的契约关系o2、协议明确了服务项目的范围o3、协议明确了工作标准和价格o4、协议明确了内部的责任分担1、协议明确了双方的契约关系、协议明确了双方的契约关系o通过协议的方式明确了品管部与其它部门之间的契约关系；

明确了品管部与其他部门之间的买卖关系和服务关系。

o与品管部的客户（生产部、采购部）签订协议时品管部作为协议的乙方，是质检服务的提供方。

按照协议的规定和承诺提供进料检验、过程检验、成衣检验，通过保证出厂产品质量获得报酬，承担因出厂质量问题给用户带来损失的责任。

2、协议明确了工作标准、协议明确了工作标准o按照品管部职责范围，根据公司的质量方针目标，规定了品管部的工作标准。

o协议双方以订单的方式进行要约。

双方根据实际服务内容和要求签订生产中心市场链订单。

除了协议中规定的内容，双方可以一事一议另订合同。

o协议对乙方的工作标准进行了规定，以此确定了收费标准。

工作标准涵盖的方面比较多，如：

质量保证等。

并可根据用户的要求进行调整。

4、以价值的形式明确了内部的责任分担、以价值的形式明确了内部的责任分担o品管部各个岗位在工作中承担的责任不同，因此协议中规定了在部门被索赔的情况下，各个岗位承担的比例。

3.3、市场链实施需要的表单、市场链实施需要的表单oSST协议o生产中心市场链订定单o索酬索赔单o工作委托单4、市场链实施理念、市场链实施理念4.1、预算管理先行、预算管理先行o品管部实行全面预算管理，预算到年度、季度、月度，有部门损益表。

4.2、目标上实行、目标上实行“第一第一”主义主义o部门制定的目标要有竞争力，以争“第一”为竞争标准和要求：

第一产品质量、第一反应速度、第一效率。

以用户满意为目标制定工作标准。

4.3、分配上实行市场主义、分配上实行市场主义o每个部门都有一个市场，每个部门都是一个市场，每个部门收入都来源于市场。

o品管部对生产部来说，兼服务、管控职责。

o唯有为生产做好质量监管工作，品管部才能得到收入。

4.4、考核上实行成果主义、考核上实行成果主义o以取得最好业绩为导向，以用户满意为标准，进行KPI考核、SST激励、效益提成。

o没有苦劳，只有功劳。

考核指标的制定是成果导向，考核的方式主要是客户导向。

o这就要求质量管理工作不仅“保量”更要“保质”。

在及时完成检验任务的同时，确保产品质量合格。

4.5、持续闭环优化市场链、持续闭环优化市场链o在推进市场链过程中，随时识别最短板和发展瓶颈，及时解决问题，不断优化市场链机制。

o在实际的运行中要不断审视本岗位的工作，部门的工作，不断优化流程，提高效率。

4.6、只有合作才能双赢、只有合作才能双赢o各部门独立核算，日常的SST将规范服务和被服务双方的行为。

因此部门之间的冲突和分歧会经常发生，退让、回避、竞争、妥协都不是正确的态度，解决冲突和分歧，只有合作，才能双赢。

5、市场链实施步骤、市场链实施步骤市场链实施步骤市场链实施步骤第一步、第一步、年度年度/季度全面预算季度全面预算

（1）年度全面预算公司于每年10-12月制定次年年度目标方针和实施对策，制定出次年经营主指标：

营业收入、利润额、费用总额，同时由部门编制次年的预算和预计损益表。

部门预算和预计损益表是在上一年部门决算的基础上，由公司根据部门贡献度和部门费用占比框定每个部门次年的费用指标和利润指标，部门进行详细的编制。

（2）季度全面预算根据上一季的执行情况和全年度的预算，部门编制下一季度详细的部门季度预算和季度预计损益表，同时制定相应的考核标准、激励办法。

第二步、测算部门工作量第二步、测算部门工作量品管部接受服务订单类别和订单数量，整理汇总各部门（生产部、采购部、设计部）的订单，分别形成年度工作量计划和季度工作量计划：

o

（1）年度工作量计划：

品管部根据次年的方针目标，做出次年经营策略、方针目标、工作对策表及年度台帐。

并针对年度计划台帐向支持部门提出各种服务订单，年度订单包括订单类型及订单数量等信息。

o

（2）季度工作量计划：

品管部根据年度目标方针，结合上一季度的实际工作绩效，做出下一季度经营目标、具体工作及季度台帐，并根据各部门的季度订单，形成下一季度部门的工作量。

第三步、起草第三步、起草SST协议协议1、确定项目和价格、确定项目和价格品管部属于内部交易部门，通过完成内部订单获得收入。

收入价格的确定原则：

根据单价及检验件数确定质量检验费收入。

付费价格的确定原则：

服务单价由买卖双方先行协商，按上级最后确定的买卖单价来执行。

2、讨论协议具体条款，全面编制、讨论协议具体条款，全面编制SST协议协议o协议确定品管部与被支持部门之间的契约关系，协议内容包括项目、单价、工作标准、责任承担等内容，其他条款双方可商定后在协议中体现。

协议中的有些服务标准可参考企管中心编制的岗位SOP工作标准。

o通过纵向和横向的协议签订，明确协议双方的责、权、利，品管部通过保证产品质量、按时完成质检任务，获得收入，扣除自身的成本和费用，得到部门的利润收入，如出现问题则需承担相应的索赔。

o协议均需通过双方协商，如双方协商不了直接由上级最后确定双方的SST协议的最终内容。

第四步、签订第四步、签订SST协议协议SST协议的签订协议的签订o品管部有其他部门的协议属于横向协议；

SST协议由品管部经理与生产部经理签订；

原则上每季签订一次季度SST协议，适时适度调整不合理的项目和不合理的收费。

如季度SST差异不大，则按上一季度的协议来执行。

o随着市场链机制的推进和优化，在推进一定时间后，将会结合季度、年度工作需要，另行签订年度SST协议。

第五步、协议执行第五步、协议执行o1、品管部接受生产部、采购部、设计部等下达的市场订单，提供检验与检测服务支持。

o2、实施过程中，如果出现跳闸，闸口人或部门根据SST标准，填写索赔单，三方确认，各留一份。

o3、如果协议双方在SST中，一方认为是被恶意索赔，可以申请双方的共同上级或企管中心仲裁，根据市场链实施流程细则规定，仲裁结果记入新的索赔单。

原来的索赔单作废。

o4、发生索赔时，如被索赔方拒绝签字确认，将被处以标的额的3倍罚款。

签字确认后，如果被索赔方认为的确有问题，申请仲裁，最终按仲裁意见修正。

o5、部门每次被索赔时，部门负责人按照SST协议的内部责任落实规定，计算相关责任人个人承担的金额，并通知相关责任人确认。

o6、各部门提出超出协议规定的服务项目时，服务方接到被服务方工作委托单，签字确认。

如果没有按照工作委托单的要求完成工作，按照SST协议规定，委托方开出索赔单，服务提供方签字确认。

凡部门未涉及的工作项目，部门之间均不额外收费。

o7、如协议双方既不能索酬又不能索赔，第三方（如上级主管、企管中心、总裁）就会自动跳闸，闸出问题来。

第三方索赔额