北大纵横--成都飞机制造工业公司报告PPT格式课件下载.ppt

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13人次；

其他人员访谈：

88人次。

共计：

101人次人次内部问卷发放772份，有效问卷694份撰写报告撰写报告其他人员访谈：

195人次；

电话访谈200人次。

395人次人次专家研讨5次汇报汇报第第3333天天7.18补充访谈报告撰写问卷统计分析专家研讨第第27-3227-32天天7.12-7.18撰写报告内部研讨汇报报告修改、完善报告定稿内部访谈资料搜集整理内部研讨问卷设计北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07第4页成飞集团作为国有大型航空工业企业集团，成飞集团作为国有大型航空工业企业集团，在过去在过去45年年中取得了辉煌的成绩中取得了辉煌的成绩先后研制生产了多个型号的军机数千架J7M飞机获国家金质奖自行研制的战斗机已经实现多批量出口唯一获得国家“CIMS应用领先奖”的航空企业转包生产了麦道机头、波音757尾段、A320/340登机门、达索F2000EX公务机3#油箱等成飞技术中心承担了中国工程物理研究院的国家重点科研工程中美“神光”四川成飞集成科技股份有限公司正在筹备上市高科技技术转化电喷项目以公司形式正式启动北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07第5页企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到26.626.6公司战略目标：

发展主体，壮大两翼公司战略目标：

发展主体，壮大两翼销销售售收收入入时间时间公司已连续二十多年保持盈利，累计向国家上交利税数亿元；

40多年来，成飞（集团）公司研制、生产、交付军机10多个型号数千架，外贸出口军机数百架；

公司率先拓展国际民机部件转包生产市场，先后与麦道、波音、法宇航等世界著名航空企业开展了合作；

公司在发展中相继开发了汽车模具、洗涤设备、包装机械、高新材料、建筑安装、通信光缆等技术含量较高的项目。

单位：

亿元北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07第6页管理诊断地图管理诊断地图高层管理者战略管理战略管理市场销售系统诊断计划系统诊断财务系统诊断生产系统诊断人力资源系统诊断采购系统诊断投资管理系统诊断技术研发系统诊断质量系统诊断行政办公系统审计法律系统企业文化诊断决策组织控制组织效率执行力外部环境外部环境内部环境内部环境全面管理诊断全面管理诊断有效性结果有效性结果建议方案建议方案最终结论各业务单元组织结构调整方案公司层面组织结构变革方案抽样分析：

抽样分析：

组织部民机公司计划处财务处机电公司技术中心考察维度：

考察维度：

公司对部门的管控方式部门对内部员工的管控方式主要业务的开展情况系统渗透：

系统渗透：

人力资源系统转包业务计划系统财务系统民品系统技术研发系统全面覆盖：

全面覆盖：

市场销售系统采购系统质量系统行政办公系统审计法律系统企业文化问卷调查-694份覆盖全部业务单元结论建议：

结论建议：

全面管理诊断报告干部管理诊断报告转包业务诊断报告计划系统诊断报告民品系统诊断报告技术研发系统诊断报告调查问卷分析报告全面访谈：

全面访谈：

57个处室处级/副处级干部8位公司副总经理5位副总工程师大量科室人员共访谈近200人，500人次北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07第7页成飞集团高层管理急需解决五大问题，其中四项成飞集团高层管理急需解决五大问题，其中四项严重降低运营效率严重降低运营效率集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。

军品、民品和三产业务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任组织决策战略企划执行发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率管理层推动工作过于依靠行政指令和部门及岗位职责规定，工作责任和压力没有自上而下层层落实和分解，也没有健全业绩导向的考核激励，高层放任中层吃大锅饭，中层也效仿高层放任基层吃大锅饭，导致工作缺乏主动性和责任心，互相推诿扯皮，效率低下北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07第8页集团母子公司组织管理方式不适应现有业务集团母子公司组织管理方式不适应现有业务布局，严重降低运营效率布局，严重降低运营效率成飞机关约40个职能处室，负责成员单位的大部分职能事务，包括约15个航空及相关生产单位、约28个非航空单位。

一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要审计处公司办公室经营计划处总经理公司管理委员会科学技术委员会劳动工资处对外投资管理处综合财务处法律事务处体制改革办公室集体经济管理处进出口公司人事处再就业服务中心教育培训中心标准质量管理处检验处技术服务处器材质量处试飞站装配厂数控加工厂钣金厂集成科技股份锻铸分公司复材加工中心工艺装配厂标准件公司航空液压件厂民用飞机制造动力公司设备公司数控加工中心热表处理中心机电产品公司包装机械公司生活服务公司成都华驰物流成飞宾馆高层：

董事长兼总经理1书记1副书记/副总经理11+2总工/副总工15+5机关40个职能处室（不包括技术中心、无损检测中心和计算中心）约2800人生产经营约15个航空及相关业务单位，约7000人约28个非航空领域下属公司，约3000人其他约2000人行政事务、财务、法律、人事、劳资等大都由机关负责组织决策战略企划执行北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07第9页高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任度，难以落实中层管理的责任组织决策战略企划执行估量机会国内外政治经济和军事形势以及行业竞争格局确立目标公司发展方向公司主要目标目标完成期限计划前提计划执行的内外部环境方案设计公司可以采取的备选方案方案对比分析目标一致性成本或利润资源/财务预算方案选择高层管理决策，批准计划和预算执行评估和滚动调整计划和预算高层评估关键节点，审批计划和预算的调整执行通常中层承担计划和预算执行的直接责任高层提供支持和例外管理决策北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07第10页高高技技术术/大大投投入入的的其其他他军军品品发展战略不够清晰，对历经发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势点业务领域的竞争优势组织决策战略企划执行成飞目前主要收入来源核心能力：

应该是航空飞行器的集成制造和研发战略选择：

1、航空产品集成制造和研发，包括军用和民用，增加产量和品种2、相关多元化军用或民用航空产品3、高技术、大投入的民品或其他军品军军用用航航空空产产品品民民用用航航空空产产品品第二选择第一选择基于核心能力第二选择军军用用航航空空飞飞行行器器航航空空飞飞行行器器（核核心心能能力力）民民用用航航空空飞飞行行器器第三选择高高技技术术/大大投投入入的的其其他他民民品品第三选择北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07第11页没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率组织决策战略企划执行附表名称内容附表一2001年主要技术经济指标新产品研制项数、产品生产及交付架数、工业经济综合指标、出口交付额等附表二航空产品试制计划表试制的大致进度附表三军机批生产大纲架数及零件、标准件配套百分比附表四民机部件生产大纲架数及零件、标准件配套百分比附表五非航空产品计划表销售收入、利润、主要产品产量指标附表六专业厂（中心、站）民品创收计划表创收指标2001年年度计划主要内容摘录说明：

由于军工企业的长期政府计划色彩，成飞公司的年度说明：

由于军工企业的长期政府计划色彩，成飞公司的年度计划计划1号文件实际上停留在生产计划的层面上号文件实际上停留在生产计划的层面上北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07第12页1号文下发后，计划处不再审核各专业主管部号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划，只要求几家重点部门门上报各自的年度计划，只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案在下发各自的年度计划同时上报计划处备案1号文下发各单位总师办下发年度军品研制计划生产指挥长室下发年度生产计划外贸处下发年度外贸产品生产计划科技处下发年度科技攻关计划计算机中心下发年度信息系统建设计划同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处现状：

公司计划主要是自上而下的进行，按照年初规定的节点对各专业部门进行考核；

分析：

1、各专业管理部门根据1号文自行制定工作计划，计划之间缺乏科学细致的平衡；

2、如果二级计划之间不能完全配合，比如生产与采购计划，必然造成计划执行当中大量的矛盾出现，最终导致整体目标难以实现，或者以付出额外成本为代价！

组织决策战略企划执行北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07第13页经营计划应改为滚动战略规划及运营计划，综合经营计划应改为滚动战略规划及运营计划，综合平衡资金预算计划和局部计划，才能保证整体目平衡资金预算计划和局部计划，才能保证整体目标得以实现，生产计划一枝独秀是导致标得以实现，生产计划一枝独秀是导致“年初晒年初晒太阳，年底赶星星赶月亮太阳，年底赶星星赶月亮”的重要原因之一的重要原因之一滚动战略规划及运营计划滚动战略规划及运营计划集团年度经营目标集团年度经营目标子公司经营指标及策略子公司经营指标及策略子公司销售计划子公司销售计划生产生产计划计划研研发发计划计划工程服务工程服务计划计划人力资源人力资源计划计划投资投资计划计划公公司司财财务务预预算算年度经营计划年度经营计划及预算及预算。

组织决策战略企划执行北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07第14页从干部管理管窥成飞集团执行管理：

貌似严格，从干部管理管窥成飞集团执行管理：

貌似严格，实际上没有逐级落实责任，考核奖惩效果不彰，实际上没有逐级落实责任，考核奖惩效果不彰，高层放任中层吃大锅饭，中层放任基层吃大锅饭高层放任中层吃大锅饭，中层放任基层吃大锅饭目标责任管理避实就虚，制度本身就无法保证目标责任落实。

选拔培养管理人才作为干部处主要职责在责任指标中根本得不到体现。

公司对部门的考评奖惩基本无效，也就是高层管理放任各部门吃大锅饭。

2002年部门考核最高分100分，最低分94.34分，而制度规定90分以上得全额年终奖。

部门内部考评奖惩基本