企业薪酬变革决策及方案设计.doc

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企业薪酬变革决策及方案设计

一、如何决定薪酬改革

（一）如何理解报酬问题

●工资与报酬

工资是工资单中所包含的实际货币数量;

报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴

●如何理解报酬的本质

工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通；

工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的；

个案：

一个组织的报酬政策宣言

您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。

我们的哲学基于以下原则：

1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献：

²在组织目标实现过程中所取得的成果；

²组织能够获得的成果；

²同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入；

²有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入；

2.保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展；

3.积极提高在各团队中的贡献；

4.严格遵守各种法规；

5.保证机会平等；

6.负责解释薪酬的决定过程；

7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系

●薪酬政策的功能

（1）：

管理组织的有效方法

1.宣扬公司的价值观；

2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南；

3.显示劳动成本费用；

4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据；

5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型；

6.用做应付法规争端的依据

●薪酬政策的功能

（2）：

管理员工的理性方式

²公正有效地回报员工的贡献

²避免种种误解

²是与员工谈论报酬的指南

²是改善与员工关系的指南

²便于维持士气

²可以减少员工抱怨

²可以回报优秀员工

²指明努力方向

²可以吸引和保留员工

²可以提高员工的参与意识

²有效薪酬制度的基本特征

²对内公正性

²对外竞争性

²对个人激励性

²易于管理性

（二）薪酬改革的前兆

²员工对工资的抱怨

²谁不想多挣钱？

²没有人认为钱挣够了

²每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作；

²如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满；

²给我提工资，否则，我就离开

²如何看待员工的抱怨

²在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨；

²组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重：

²在对待工资抱怨时，一定要慎重。

要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。

●员工抱怨的调查方式

²现行薪酬政策分析

²座谈会调查

²个别访谈

●问卷调查和统计分析

个案：

座谈会调查提纲

个案：

问卷调查方式

人力资源指数调查问卷

企业薪酬管理有效性调查问卷

●员工抱怨调查的综合分析

原因主要有：

工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别经理人员错误操作等

应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？

是根本性的还是技巧性的？

从组织层面发现薪酬变革的征兆

任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致；

相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。

●薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导

例如：

一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。

这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。

获取什么组织信息

²组织为什么存在：

目的是什么？

如何运行？

如何服务？

谁是竞争对手？

²组织目前的运行情况如何：

有哪些产品服务？

质量和成本如何？

组织的财务、质量等如何？

²组织当前的目标是什么？

●在考虑组织问题时，可以思考如下问题

²您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？

²组织功能发挥得如何？

²在组织功能发挥方面存在什么问题？

²组织处于什么发展阶段？

²管理层如何看待组织的状态？

²是什么因素在促进组织的变化？

²如何理解组织的目的？

²影响组织构建的因素有哪些？

²管理层如何考虑未来的组织结构？

²谁有权决定组织设计的特征？

²如何提升员工的贡献？

如何与薪酬联系起来？

²如何同员工沟通组织结果？

²团队在组织中的影响如何？

个案：

组织成长阶段的变化导致的薪酬改革

（三）薪酬变革决策

²薪酬变革决策应该考虑的主要内容

²内部公平性与外部公平性；

²固定工资与可变工资；

²绩效与成员；

²职位与个人

²平均主义与精英主义

²低于市场水平与高于市场水平

²货币性报酬与非货币性报酬

²公开与保密

²集权与分权

个案：

一家公司薪酬变革原则的决定过程

二、工资制度的设计

²现代工资制度的基本模式

²以职位为基础的工资制度

²以能力为基础的工资制度

（一）、以职位为基础的工资制度

以职位为基础的薪酬制度的基本原则

岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。

●以职位为基础的薪酬方案的设计流程

第一步：

工作分析与职位描述

²工作分析：

职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求

²工作分析的方法：

问卷调查方法+面谈

²工作分析的结果是编制出科学的职位描述

描述是进行职位评价的基本依据

²工作分析方法举例

²工作分析问卷

²工作分析访谈提纲

●职位说明书举例

第二步：

职位评价

职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？

主要方法有：

排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法

职位评价的结果是决定职位的等级

方法一：

排列法

将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中；

具体步骤：

第一步：

决定要评价的职位；

第二步：

进行工作分析和职位描述；

第三步：

选择评价者；

第四步：

阐释职位的贡献和价值；

第五步：

按照配对比较或者高低方式评价；

第六步：

合并排列结果

●排列法举例

方法二：

等级分类法的步骤

²决定评价的职位和单元；

²执行工作分析和职位描述；

²选择评价者；

²阐释职位类别；

²识别和确定同类职位中的标杆性职位；

²将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级

²形成职位等级表

²等级分类法举例

²等级分类法的分类标准

²职位类型、责任的复杂性；

²履行职位职责所必须的能力或经验；

²职位工作的环境；

方法三：

基点法的步骤

²决定评价的职位和单元；

²进行工作分析和职位说明；

²选择可补偿性因素；

²决定各个因素的权数；

²准备评价手册；

²识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）；

²应用到其余职位

²基点法举例

（1）—因素的确定

²基点法举例

（2）—权数与评价

²使用基点法的注意事项

²选择合理的评价因素；

²全面分析因素指标；

²对指标的评价标准进行准确解释；

²选择恰当的权数

方法四：

因素比较法的步骤

²决定评价的职位和单元；

²进行工作分析和职位说明；

²选择可以进行比较的关键职位；

²调查关键职位的工资率；

²按照比较因素对每个职位的工资率进行分解；

²将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准

●因素比较法举例

²使用因素比较方法时值得思考的问题

²如何选择恰当的关键职位；

²如何准确了解工资率；

²如何按照因素对工资率进行分解；

²在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异

第三步：

工资调查

●工资调查的目的：

1、为制订薪酬政策提供依据；

2、确定合理的工资水平；

3、回答员工、管理者以及相关方的问题；

4、保证信息的连续性

调查对象：

特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平；

调查渠道：

直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息；

●工资调查的主要方式

²电话调查

²问卷调查

²工资调查的困难

²工资数据保密；

²职位名称和内涵不统一；

●工资结构不同；

（二）、以能力为基础的工资制度

什么是以能力为基础的工资制度

基础：

员工个人的技能分析或能力分析

评价依据：

个人技能或能力

薪酬确定：

技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平

作用：

鼓励员工创新和学习

以技能为基础的工资制度

通常适用于蓝领工人；

有利于人员流动、增强内部公平性；

技能分析纬度通常有技能的深度和广度；

个案：

以技能为基础的工资制度的应用

四个生产阶段：

原料处理、混合、装瓶、包装；

生产团队/一种职位；

每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：

有限的能力、部分熟练、完全胜任；

任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪；

公司进行培训、发证书；

整个公司体系由12个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到2水平就将被解聘。

应用以技能为基础的工资制度的注意事项

²通常采取团队工作模式；

²技能等级的划分要明确；

²技能等级的评价过程要透明和公正；

²各个等级之间的工资差异要能为员工接受；

●什么是以能力为基础的工资制度

就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬；

是一种有争议的工资制度；

有三种使用形式：

将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资（基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度；

个案：

以能力为基础的工资制度的应用

一家效益不好的医药公司

取消员工现有的职位头衔，分成多个团队；

决定对公司成功有重要作用的能力：

创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、客户服务能力，并建立能力评价标准；

将员工发展过程分为四个阶段：

学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段；

²对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度；

²按照发展阶段确定工资幅度；

²工资提升取决于每年一次的能力测评；

²应用以能力为基础的工资制度的注意事项；

²结合公司实际决定应用方式；

²恰当决定公司所倡导的能力因素；

²如何科学地建立能力标准和评价能力状况；

²如何决定不同能力层次的工资标准。