后备人才梯队建设方案样本Word文件下载.docx

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进入后备人才库人员，应有明确拟任用职位。

二、持续性原则。

各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次，保证先进人才层出不穷、生生不息。

三、共同培养原则。

培训方案由实行主体单位制定，总部各部门、下属医院作为培养基地，共同实行培训工作。

四、人才共享，推荐单位优先选用原则。

由总部实行后备人才培养项目，推荐单位优先选用。

其中，推荐单位因业务发生变化等因素未予任用，总部可协助推荐任用。

五、技术和管理同步原则。

即同步培养专家型技术人才和综合型管理人才。

第五条人才梯队建设组织形式

一、各医院成立后备人才建设领导小组，由医院总经理/院长担任组长，负责制定本医院后备人才建设方案，并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。

二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指引。

第六条推荐范畴、数量和任务规定

一、推荐范畴：

集团公司各医疗单位、司直各部门从事管理工作和临床一线工作在册员工。

集团市场部、网络部人员可参加医院后备管理人才选拔培养，并由本部门配合人力资源部组织实行。

二、后备人才范畴：

（一）医院后备领导班子成员，按1:

2比例推荐和培养。

（二）医院后备市场部主任、后备网络部主任、后备临床科室主任、后备医技科室主任、后备医务部主任、后备护理部主任（含护士长）、后备办公室主任、后备财务科主任、后备人资部主任、后备行政后勤管理科主任等中层骨干和血管瘤医疗骨干人才。

原则上，按照现职领导干部、中层干部和技术骨干数额，按1:

如有符合条件先进干部，数额不限。

（三）后备人才年龄要以35周岁如下为主体，特别先进可放宽至50周岁。

其中30岁如下要有一定比例。

（四）后备人才要具备全日制本科以上文化限度，具备全日制专科文化限度特别先进一线干部，也可以推荐。

三、各单位领导班子和领导干部要按照公司规定引进和培养后备人才，建设人才队伍。

第七条推荐后备人才条件

一、政治坚定：

可以坚决贯彻执行公司战略方针、目的和政策，执行公司纪律，服从公司决策，执行公司决定，在思想上、结识上与公司保持一致，保证在政治上、行动上始终与公司保持高度一致。

忠诚于公司医疗事业。

二、思想解放：

可以实事求是、改革创新、眼界辽阔、敢想敢干；

可以立意高远，超过当前看将来，超过局部看整体，超过自我看发展。

三、品行端正：

思想健康、人品端正、道德修养好；

心胸坦荡，能善意理解和宽待她人，善于和谐相处，具备合伙精神；

能对的评价自我，看到局限性，经得起批评和表扬。

四、业务精通:

有事业心，对事业有坚定信念和追求，以事业为重，善于学习和钻研，善于经常性地回顾总结提高；

掌握有关业务知识，熟悉有关业务状况，掌握有关业务技能。

五、素质过硬：

有敏锐洞察力，能透过现象看本质；

在重大和突发事件面前，镇定自若，指挥到位，解决坚决，具备解决复杂问题和突发事件能力。

六、作风夯实：

具备上进心，敢于面对环境压力，知难而进，有坚忍不拔精神；

能积极承担责任，敢于承担风险，不以个人兴趣为出发点，负责究竟；

有强烈务实、实干精神，能踏实做事，不唯上，只唯实；

富有创新精神，在工作上敢于大胆设想，实践中善于小心求证。

七、群众拥护：

员工公认、德行端正、谦逊、尊敬上级、和睦同事，礼贤下属；

业务能力强、有业绩、政绩；

公心为上，可以影响和维护公司、员工利益。

八、自身廉洁：

能廉洁自律，不搞特权，处处起到表率作用。

第二章梯队建设及后备人才选拔程序

第一条后备人才梯队建设战略地图

培养管理出、入库路线晋级管理

第二条后备人才选拔程序

一、各医院后备人才选拔工作上每年至少开展一次。

二、医院应按照《各级后备人才甄选、培训、考核、工作规划对照表》人数和资格规定制定年度后备人才选拔筹划，并在年初第一种季度内报集团审批。

集团依照医院上报后备人才选拔筹划，核定医院本年度后备人才选拔人数指标，作为医院负责人绩效考核指标。

三、医院开展后备人才选拔工作，应在医院内部发布告知，告知全体员工选拔程序和注意事项，勉励员工踊跃申报。

四、集团市场部和网络部每年一季度配合各医院开展后备人才选拔工作，告知部门人员自愿参加申报。

五、后备人才选拔采用自荐和推荐两种方式，其程序按照如下规定进行：

（一）申报中层以上管理岗位后备人才

1、自荐方式

①员工填写后备人才申请表，并提交书面申报材料，提交部门领导。

②申报人所在部门审查书面申报材料，批准申报后，由申报人所在部门将书面申报材料送交院办公室。

③院办公室审核申报材料，核算其事实精确，并审查申报材料与否齐全和规范。

④院办公室将审核通过申报材料报院委会讨论。

⑤院委会召开后备人才建设领导小组会议，拟定本院推荐名单。

⑥推荐名单须在本医院范畴内公示5日，公示期间发生异议，应中断公示，核算状况后继续公示或剔除问题人员。

公示无异议后，各医院将上述后备人才名单及申报材料报送集团人力资源部。

⑦集团人力资源部对各医院报送后备人才申报材料进行初审，确认其申报材料齐全，符合选拔条件规定。

⑧集团人力资源部将后备人才名单、申报材料及初审状况报总裁办公会，由总裁办公会对管理干部后备名单进行审批。

⑨集团公司人力资源部将在集团公司范畴内公示5日无异议后，予以确认并纳入后备人才库。

总部市场部、网络部人员自荐，直接提交本部门领导研究并公示，并报送人力资源部，履行上述程序7-9。

2、推荐方式

由员工所在部门领导向院领导推荐，院领导原则批准后，由员工本人按照自荐方式填写后备人才申请表及有关材料，并履行自荐方式程序⑤至⑨。

总部市场部、网络部人员由部门领导向公司分管领导推荐，并与意向医院做好沟通协调。

（二）申报核心技术岗位

自荐方式履行上述管理岗位程序①至⑤，由医院批准，报备公司人力资源部；

推荐方式不必履行上述程序，部门领导推荐并或院领导批准，直接纳入后备人才库并报备公司人力资源部。

六、人员甄选：

医院或部门对申报人选拔甄选应依照所申报岗位任职资格规定，对申报人通过测试、考核和面谈等方式进行评估，保证后备人才质量。

第三章后备人才培养

第一条集团制定后备人才梯队整体培训筹划，并充分运用公司各种资源，总部和下属医院采用总分结合方式来实行后备人才培养筹划。

第二条实行方式

一、核心技术岗位后备人才：

课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例刊登

二、中高档管理人才

课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例刊登+见习培养+岗位轮换+内部兼职

方式

阐明

比例

备注

课堂培训

运用内外部资源进行管理知识、技能类有关课程集中学习与研修

20%

所有

交流研讨

1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界先进标杆公司学习以开拓思维、学习创新；

2.通过读书活动、团队建设活动等选取有关管理主题组织研讨进行经验交流与分享

工作历练

主导有关工作项目，通过实际工作历练，增进理论与实践互相结合

50%

内部教练

直接主管在工作历练中运用科学有效办法予以工作辅导，加速后备队成长和进步

案例刊登

实际工作应用成果展示，检查学习成效，并锻炼演讲能力

10%

见习培养

参加公司各类、各级别管理睬议；

各类项目实行管理过程

中、高档

岗位轮换

可采用部门内部、跨部门、跨公司方式

内部兼职

在本岗位工作纯熟且游刃有余基本上可以采用跨部门跨公司兼职锻炼

第三条培养内容来源

一、公司发展战略、文化导向及干部管理政策规定；

二、职业生涯规划及测评成果作为制定培养筹划（个性化）重点内容参照根据。

第四条培养内容包括

一、共性需求：

管理基本知识+管理技能（自我管理/管理她人/管理团队/管理工作等）

二、个性需求：

业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）

第五条培养筹划及实行细则

详细培养筹划待后备队选拔成果公示后根据培养内容来源项目另行设计。

第六条过程管控

一、沟通机制：

加强与后备队沟通，理解其所思所想并及时解决有关问题，解除其后顾之忧；

二、反馈机制：

及时将学员课堂体现及学习工作成果反馈至其本人及有关主管；

三、考核机制：

实行年终考核、年中考核、季度考核和即时考核方式，对先进者给以表扬勉励、体现普通者给以相应规定和压力。

第七条培训考核

一、考核项目：

课堂体现+笔试+工作绩效+工作历练体现评核+工作案例刊登成绩。

二、考核成果运用：

每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者予以一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。

第八条费用承担

后备人才培养涉及费用暂在培养单位列支，新成立医院经营费用紧张可向集团申请代为列支。

后备人才培养后在本医院岗位任用，由本医院承担培养费用；

后备人才培养后在集团总部岗位任用，由集团总部承担培养费用，并予以调节有关损益。

后备人才培养后在其她医院岗位任用，由任用单位承担培养费用，并向培养单位支付或由集团总部予以调节有关损益。

第四章后备人才见习培养办法

第一条见习培养对象及目

见习培养目是增强中高档管理岗位后备人才对公司整体政策、经营运作结识和理解，增强核心技术岗位后备人才技术水平，提高员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

第二条见习培养方式及周期

见习方式采用助理方式，针对不同层级后备人才，可以作为中高层管理岗位人员和核心技术岗位人员助手形式见习，可以参加各类会议、决策、项目或手术、诊断等。

周期原则上普通分为：

中级管理岗位或核心技术岗位为三个月或半年，高档为半年或一年，详细见习时间由各单位依照实际状况拟定。

第三条见习审批

原则上每位后备人才均需见习，见习均需报医院后备人才建设领导小组审批。

第四条见习培养人员管理

1、见习培养人员编制仍属于原单位、原部门，薪酬仍在原单位、部门核发，见习期间考核依照工作需要在实习岗位或原岗位，依照实习岗位或原岗位考核指标进行考核。

2、见习结束后，见习人员应及时提交书面报告（总结）交后备人才建设领导小组审批，见习报告审批成果作为见习人员考核根据。

第五章岗位轮换

第一条轮岗对象及目

为增强中高层管理岗位后备人才对其她单位和部门结识和理解，提高员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才，集团