房地产高周转模型分析Word文件下载.docx

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他对于中小房企的规模扩张之路有自己的一套独特打法和深度思考。

他认为规模大小是相对的，大房企是整体规模大，但具体到区域市场未必有规模优势，无需惧怕。

中小房企的核心战略，一是要快，把流动性做起来！

二是要专，区域深耕才能对巨头进行狙击。

一个成长型企业要想变革，重点是要逐步搭建一个推崇自我变革的学习型团队，要有一些资源要素率先突破，然后拉动整个系统在一个新的水平上适配，否则很难发展！

对于目前的市场、拿地的原则和企业战略，卞总也分享了超多。

01中小房企必须要快，要下沉到三四线，中小房企抗风险能力相对是比较低的，所以，卞克认为房地产开发的本质是金融产品和服务，中小房企在做投资的时候，有一个大的原则，就是坚持流动性覆盖安全性，安全性大于盈利性。

无论在定位还是操盘上都要坚持这个大原则。

　　理论上，一个中小房企一年投入10个亿的自有资金可以催生120亿的销售规模，市场上行期可以做到更高。

如何以1挑10，四两拨千斤？

主要是通过自有资金和销售额之间的梯度关系进行测算，运用并控制好以下5个指标：

　　指标一：

自有资金的年度周转率

　　也就是要快周转，目前祥生、华鸿嘉信的自有资金周转能做到一年1.5次，9个月左右现金回流。

　　指标二：

资金杠杆率

　　阿基米德曾经说过：

“给我一个支点，我就能撬起地球。

”　　杠杆率决定了自有资金的撬动能力。

卞克认为，对开发商来说，在市场单边上扬、利润高且对市场判断精准的时候，一定要敢于加杠杆。

一旦市场横盘，在一个箱体内窄幅震荡时，为了降低风险，就要降杠杆，少用债务融资，提升股权性融资比例。

市场上行通道，优质项目融资杠杆率可做到1:

9，通常水平是2:

8，但现在逐步回归理性，三四线开始分化，融资杠杆一般也就4：

6、3：

7。

　　指标三：

地货比

　　也就是土地价值和能够提供的货值之间的比例。

现在一二线城市很多大于1：

1.5，在浙江能做1：

1.8，还有些地方能做到1：

3~4，行情好的时候1：

9的项目都有，祥生和华鸿平均差不多在1：

2.5以上。

　如果地货比能做到1：

3的话，再加上前面的资金周转1.5*融资杠杆4，那你自有资金杠杆率就是18倍了。

　　指标四：

土地的年度转化率

　　也就是土地货值有多少能转化成供货。

目前华鸿嘉信是要求是，6月份前的土地，当年的供货率要达到80%，那18*0.8就是当年能够提供的货值。

　　指标五：

当年销供比

　　顾名思义，这是指供出来的货有多少能卖掉。

当年销供比要求也是80%，算下来那就是18*0.8*0.8≈12左右，也就是说，你自有资金能够产生的销售额，能够放大12倍。

投入10个亿，一年产生的销售额可以达到120亿。

　　通过以上5个指标分析，可以很容易得出以下几个结论：

　　1、要提高自有资金周转率，就必须快周转，学会算大账

　　在祥生、华鸿嘉信，IRR和销售净利润率各占一半权重，市场容量大能提供现金流的项目，哪怕利润偏低也会做。

卞总表示，根据测算，两年5%利润率的项目，如果你一年或者一年半干完，自有资金杠杆做到3：

7，地货比能够保证在1：

3，EVA（即经济增加值=税后净营业利润资本成本=税后净营业利润资本总额×

资本成本率）股东年度的权益，总收益能达到一倍，年化收益也有60%+。

　　所以快周转是最基本的投资逻辑。

房企要想慢，得有资本，比如你的资金成本足够低，只有5~6个点，周期够长，那你买一块地放三五年都没问题，行情一来，地价上涨一些就把你的成本覆盖掉了，这个时候可以穿越周期运作。

但现在很多中小房企的资金成本高达十几个点，根本等不起，也不敢赌，否则一旦现金流出问题就出局。

　　没有资格慢，就只能快，一旦快起来就有很多文章可以做，两年干一个利润16%的项目不如两个干两个利润8%的项目，16%收益率的项目很难找，但是8%的项目大把，好处不言而喻：

增加投资机会和可能、降低投资峰值、熨平现金流峰谷、降低现金断流风险、分散市场风险。

那么快周转就成了成长型企业必须打造的核心竞争力。

成长型企业要让大象跳舞，规模和快周转是孪生兄弟，结合在一起企业才能安全。

　　2、要提高土地的年度转化率，就不能拿太大的地

　　要保证土地年度转化率，就要求你拿地的时候，地块不能太大，否则你很难做到当年就能全部卖掉变现。

一般来说，地块尽量不大于15万㎡，10万㎡上下的项目是最合适的。

同时，小企业不宜大量土储，应轻资产模式，政府一旦推地，一定快速拿地、快速开发、快速清盘。

　　3、要保证地货比，就决定了要下沉到三四线城市

　　地货比高的地方在哪里，肯定不是一二线，这就决定了我们的投资方向，三四线，当然，有个前提——该城市有快速去化的容量。

　　4、要提高资金杠杆率，融资收紧的时候要增加股权性融资

　　要实现规模增长，一靠负债，二靠积累，没有积累，就只能加负债。

但负债过大又有风险，市场上行一定要加，但是一旦市场震荡就要果断增加股权性融资，做小股操盘，自有资金杠杆还是有保证的。

　　从这些指标出发，就可以决定你要去找什么样的项目，围绕这些指标中小房企应快速形成核心竞争力。

想得明白，干得坚决，过程中不动摇。

　　如何判断土地市场的潜力

　　卞克认为，从宏观层面来看，目前政府希望控制一二线城市的资产价格快速上扬，但是由于土地供应越来越少，一二线资产是安全的。

不过长期安全是一回事，短期机会则又是另一回事。

　　对房企来说，一二线城市短期内没有太多作为的空间，但房地产的总池子不能缩小，不然对经济的影响面过大。

所以必然是按住一二线的水位，让势能往三四线递推，一方面三四线通过棚改放量，一方面允许部分有人口有产业的城市资产价格适当上升。

这是这一轮三四线行情的根本逻辑。

　　因城施策后，三四线城市已经分化非常严重，要善于从微观研究里发现别人看不到的机会，投资策略也要有定力、有决心。

　　一、中小房企要致胜，要从微观的研究里面发现机会

　　房地产投资“短期看政策、中期看产业、长期看人口”，但是看库存、看人口、看产业，大家都会看，逻辑太简单了！

都看得到机会的地方，价格就高了，中小房企反而没机会。

中小房企要致胜，要从微观的研究里面发现别人看不到的机会点。

　　例如，一般人认为，新房对二手房影响比较大，但是卞克认为，根据他的研究，实际上是二手房对新房影响大。

凡是交易成本下降的时候，二手房的交易会先于新房市场放量，存量盘活的资金又流入了增量市场，这是存量市场的融资效应。

　　2008/2009年南京出现一个现象，90㎡以下交易免税（先交后返），于是90㎡以下的存量房交易剧增，但房管局监管资金却没有同比例上升，你会发现亲戚之间的交易特别活跃，实际也就是一个模拟交易，然后拿这个交易合同去银行融资。

　　所以，一个城市土地市场有没有前景，真正投资要研究二手房数据。

如果一个城市二手房交易活跃，就说明这个城市潜力大，而且二手房交易是有数据可查的。

　同样的，库存量大的城市是不是一定没有机会？

答案是，也不一定！

　　你还要看他的库存结构是什么，库存是什么产品，后续的供地是怎么样的条件，能不能有差异化产品，很多时候库存量大也可能有机会。

同样的还有人口净流出的城市，也不一定就没有机会。

毕竟人口净流入的城市大家都愿意进，你能看到别人也能看到，反而没机会。

人口净流出，如果城市人口基数大，同时又有流入的话，在相对短的时间内也可能有机会。

　　关键就是，你要发现别人发现不了的机会，越往下沉风险越大，但机遇也越多。

找到一些根据地，派小组过去，研究微观数据、风土人情，真正摸透，你就可能发现别人没有发现的机会点。

当然也可以简单判断，比如有没有抗跌能力，能不能以价换量。

核心区位，项目规模适度，10-15万㎡。

这样的单个项目即使市场下行，也不会亏，能够保证资产安全，即便市场震荡，亏一点就能够快速出货回笼资金，也可以拿。

　　二、长期看好的城市要深耕，长短结合、快慢结合

　　现在华鸿嘉信拿地是集团和区域双轮驱动，长短期战略结合。

看好的城市长期深耕，而适合轮耕的城市则快进快出。

同样的还有快慢结合，有的地方要快周转，拿地快，建得快，卖得快；

有的地方要中周转，有上升的潜力，在销售节奏上有目的的控制，同时在销房的时候，在土地市场上做一些动作，适当的勾地，帮助销售溢价，要有多盘联动的意识。

　　三，做投资拓展，前面多花精力，后面就易下决心

　　现在很多公司有几百人在外面做投拓，每周都要一堆地要上会。

但是华鸿现在只有40个人在做投拓，祥生17年拿下800多亿货值土储，投拓也只有几十人。

卞克认为，拼人海战术不如拼精准狠，只要足够专业，花的精力足够，拿地决心就大。

　　华鸿嘉信的做法是在信息渠道上广撒网，但是对看好的地，就下精力深入研究，把握要精准了，看准了就舍得投入资源。

设计部门也要到现场去看，看周边的建筑布局，把强排方案搞出来，这样才知道这个项目的货值到底有多大，有多大概率能落地。

根据这个做出来的测算才是相对精准的，老板才能下决心。

　　不少房企遇到祥生、华鸿嘉信头大，因为一旦遇到这样的企业，地就不好拿。

祥生、华鸿都是这样，拿地四前置、五前置（团队、设计、采招、融资、营销），大房企项目那么多，不可能每一个都这样投入，而且本身腾挪空间大，心态也不一样，没有这个决心。

这就是中小房企的优势和机会。

　　03规模大小是相对的

　　没有能力全国布局，就要坚持区域集中，中小房企要做专而美中小房企都是区域型公司居多，如果追求规模扩张，一旦骨架拉开之后，项目的布局，与此适应的管控模式，授权体系，产品线规划、供应商库、管理团队，整个公司的基因都要调整。

你想规模快速扩大，要不就是真的有雄心从几十亿到千亿，但是这需要你做到为了达到战略目标不受干扰、诱惑，牺牲短期局部的利润、牺牲部分股东权益、学会分钱，做大规模。

如果没有这个决心，作为区域型的公司，策略得当也可以活得比较滋润。

　　一、中小房企没能力全国布局，就要坚持区域集中

　　如果当下没有全国布局的能力和决心，企业一定要区域集中，集中优势资源让别人进不来。

只有深耕区域，才能能获得足够的土地红利，以此阻击竞争对手。

以前拿的地1500，现在新地拍2000，甚至亏本拍到3000也可以。

因为你前期的地分摊下来整体成本还是比较低，而且这块地价涨了，库存的土储价格也多少会跟着上涨，只要每块地涨一点点，这块高价地的成本就被分摊掉了。

　　通过竞价，当然还有售价狙击、回勾低价地等其他办法巩固根据地，区域型房企能够阻止竞争对手进入，因为你一直有存货，同时也跟城市一起成长，圈住了本地客户。

　　中国太大了，在全国范围和在单一城市，规模大小是相对的。

你全国来看是很大，但是在一个城市你两个项目，我二十几个项目，竞争还是有优势。

最怕就是中小房企盲目向外扩张，规模不大，资源又分散，不能集中火力。

这样的战略，很可能全国布局没走出去，大本营也弄丢了。

　　二、中小房企要从“小而美”向“专而美”转型

　　今后来看“小而美”的企业怕是生存困难，但适度规模，战略转型做“专而美”却有广阔空间，换句话说，中小房企如果不追求规模，就要有很高的市场辨识度，像小星河湾，小朗诗。

还要学