企业核心竞争力与长期竞争优势探讨优质PPT.ppt

企业核心竞争力与长期竞争优势探讨优质PPT.ppt

《企业核心竞争力与长期竞争优势探讨优质PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业核心竞争力与长期竞争优势探讨优质PPT.ppt（30页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

三种基本战略基本竞争战略基本竞争战略竞争优势竞争优势相对低成本相对低成本标歧立异标歧立异1、成本领先、成本领先2、标歧立异、标歧立异3A、成本集聚成本集聚3B、歧异集聚歧异集聚广景目标广景目标竞争景框竞争景框狭景目标狭景目标三种基本战略三种基本战略成本领先成本领先成本领先大概是三种基本战略中最明确的一种。

成本领先大概是三种基本战略中最明确的一种。

在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。

中的低成本生产厂商。

成本优势的来源各不相同，并取决于产业结构；

成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一；

而不是成为竞争这一地位的几个企业之一；

如果没有一个企业能获取成本领先并且如果没有一个企业能获取成本领先并且“劝阻劝阻”其他企业放弃他们的成本战略，那么正如大量其他企业放弃他们的成本战略，那么正如大量石油化工产业的例子一样，对盈利能力（和长期石油化工产业的例子一样，对盈利能力（和长期的产业结构）造成的后果可能是灾难性的。

的产业结构）造成的后果可能是灾难性的。

标歧立异标歧立异歧异战略的逻辑要求企业选择那些不利于竞争对手的，歧异战略的逻辑要求企业选择那些不利于竞争对手的，并使自己的经营独具特色的那些特质。

并使自己的经营独具特色的那些特质。

歧异持久性：

企业独特性来源具有壁垒企业独特性来源具有壁垒企业在经营歧异性方面具有成本优势企业在经营歧异性方面具有成本优势标歧立异具有多重来源标歧立异具有多重来源企业在形成经营歧异性过程中，创造了转换成本企业在形成经营歧异性过程中，创造了转换成本歧异战略中的失误：

歧异战略中的失误：

无价值独特性无价值独特性过分歧异过分歧异溢价太高溢价太高忽视信号价值需要忽视信号价值需要不了解经营歧异性成本不了解经营歧异性成本只重视产品而忽视整个价值链只重视产品而忽视整个价值链目标集聚目标集聚第三种基本战略是目标集聚战略。

因其第三种基本战略是目标集聚战略。

因其着眼于在产业内一个狭小空间做出选择，着眼于在产业内一个狭小空间做出选择，这一战略与其他战略相比迥然不同。

这一战略与其他战略相比迥然不同。

集聚战略的企业选择产业内一种或一组集聚战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务，而不是为其他细分市场服务。

服务，而不是为其他细分市场服务。

基本战略和战略制定过程基本战略和战略制定过程倘倘若竞争优势对企业的出色业绩起着关若竞争优势对企业的出色业绩起着关键性作用，企业战略制定的核心应该是其基键性作用，企业战略制定的核心应该是其基本战略。

基本战略细化通向企业所寻求的竞本战略。

基本战略细化通向企业所寻求的竞争优势的根本途径，并且提供了在每一相关争优势的根本途径，并且提供了在每一相关领域所采取措施的内容。

然而，在实践中，领域所采取措施的内容。

然而，在实践中，很多战略计划只列举了实施步骤，而没有清很多战略计划只列举了实施步骤，而没有清晰明确的指出企业现有何种竞争优势，寻求晰明确的指出企业现有何种竞争优势，寻求何种竞争优势及如何实现。

何种竞争优势及如何实现。

2、价值链与竞争优势、价值链与竞争优势价值链：

企业在一个特定产业内的各种活价值链：

企业在一个特定产业内的各种活动的集合，如企业用来进行设计、动的集合，如企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动。

辅助作用的各种活动。

企业基本价值链企业基本价值链企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技技术术开开发发采采购购内部内部后勤后勤生产生产经营经营外部外部后勤后勤市场市场销售销售服服务务辅辅助助活活动动基本活动基本活动利利润润利利润润竞争优势的来源竞争优势的来源竞争优势来源于企业在设计、生产、营竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。

这些活动中的每一种多相互分离的活动。

这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标歧立异的基础。

奠定了标歧立异的基础。

价值链是判定竞争优势并发现一些方法价值链是判定竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势的一项基本工具。

以创造和维持竞争优势的一项基本工具。

3、竞争优势与竞争因素的区别、竞争优势与竞争因素的区别内在的、长期的、不可模仿的内在的、长期的、不可模仿的外在的、短期的、可模仿的外在的、短期的、可模仿的四、核心竞争力四、核心竞争力1、代表性文章：

公司的核心竞争力、代表性文章：

公司的核心竞争力作者：

作者：

C.K.PrahaladGaryhamel首次发表：

哈佛商业评论，首次发表：

哈佛商业评论，1990年年2、意义：

因为核心竞争力具有稀缺性，难以模仿、意义：

因为核心竞争力具有稀缺性，难以模仿这样的资源特征，对核心竞争力的重视和研究，实这样的资源特征，对核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为维系竞争际上是将企业竞争优势的生成问题转化为维系竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。

优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。

3、内涵、内涵：

组织内部一系列互补的知识、技能、态度和习组织内部一系列互补的知识、技能、态度和习惯的结合，它具有使一项或多项业务达到业界一惯的结合，它具有使一项或多项业务达到业界一流水平的能力。

流水平的能力。

可以把核心竞争力视为组织内的集体学习能力，可以把核心竞争力视为组织内的集体学习能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。

核心竞争力不仅涉及技术体系的协技术的能力。

核心竞争力不仅涉及技术体系的协调一致，还与工作的组织、价值观的传递有关。

调一致，还与工作的组织、价值观的传递有关。

核心竞争力还是沟通、参与，以及对跨组织边界核心竞争力还是沟通、参与，以及对跨组织边界工作的深刻认同。

工作的深刻认同。

核心竞争力的独特之处在于，越是使用，越核心竞争力的独特之处在于，越是使用，越是分享，它就越得到增强。

是分享，它就越得到增强。

核心竞争力可具体归结为两个方面：

洞察预见能力：

使公司发现或找到能创造洞察预见能力：

使公司发现或找到能创造出一流优势的业绩或模式。

出一流优势的业绩或模式。

技术或科学知识技术或科学知识专有的数据专有的数据拥有前沿性业务最大份额的信息拥有前沿性业务最大份额的信息发明成功产品的纯创造性才能发明成功产品的纯创造性才能卓越的分析与推理卓越的分析与推理前线执行能力：

最终产品或服务的质量会前线执行能力：

最终产品或服务的质量会因前线人员的工作质量而发生变化。

因前线人员的工作质量而发生变化。

4、企业如何创造核心竞争力、企业如何创造核心竞争力演化法：

演化法：

雇佣标准、起点工资、考核标准、培训项目、雇佣标准、起点工资、考核标准、培训项目、信息系统信息系统通过完成日常工作建立某种技能通过完成日常工作建立某种技能团队氛围团队氛围蕴育法：

蕴育法：

成立专门小组，成立专门小组，2-3年培植出核心能力年培植出核心能力兼并法兼并法五、太平人寿核心竞争力与竞争优势探讨五、太平人寿核心竞争力与竞争优势探讨影响因素：

影响因素：

行业特点行业特点战略定位战略定位公司发展阶段公司发展阶段1、寿险公司关键价值链分析、寿险公司关键价值链分析企业基础设施（治理结构、机制）企业基础设施（治理结构、机制）人力资源人力资源技术开发技术开发内部后援与外部后援内部后援与外部后援市场销售市场销售2、从价值链总结并强化太平人寿的几大、从价值链总结并强化太平人寿的几大优势？

优势？

企业基本价值链企业基本价值链企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技技术术开开发发采采购购内部内部后勤后勤生产生产经营经营外部外部后勤后勤市场市场销售销售服服务务辅辅助助活活动动基本活动基本活动利利润润利利润润3、长期竞争优势与核心竞争力的构建、长期竞争优势与核心竞争力的构建创业期创业期发展期发展期成熟期成熟期公司精神：

一个对公司的连续性阐述公司精神：

一个对公司的连续性阐述国际市场上的竞争已不再是产品的竞争而国际市场上的竞争已不再是产品的竞争而转而成为理念与观念的竞争。

在这样的背景下，转而成为理念与观念的竞争。

在这样的背景下，品牌及其价值的作用显得至关重要，并成为公品牌及其价值的作用显得至关重要，并成为公司成败的决定性因素。

企业还必须能够宣传自司成败的决定性因素。

企业还必须能够宣传自己己无论从内部还是外部，因为企业已不再无论从内部还是外部，因为企业已不再能够通过它们所生产的产品得以准确反映，消能够通过它们所生产的产品得以准确反映，消费所购买的已不仅仅是其产品，还包括其所代费所购买的已不仅仅是其产品，还包括其所代表的一切。

因此，企业必须能够以彼此关联且表的一切。

因此，企业必须能够以彼此关联且相互一致的方式描述自己。

相互一致的方式描述自己。

团队氛围是指影响组织工作环境的主要因素：

1、员工不受条条框框的束缚、员工不受条条框框的束缚2、锐意创新的灵活性、锐意创新的灵活性3、员工对组织的责任感、员工对组织的责任感4、员工设定工作标准的高低、员工设定工作标准的高低5、绩效反馈的准确性与奖励的恰当性、绩效反馈的准确性与奖励的恰当性6、员工对团队使命和价值观的明确性以及他、员工对团队使命和价值观的明确性以及他们对共同目标的投入程度们对共同目标的投入程度公司精神的协调一致性与整体贯穿性公司精神的协调一致性与整体贯穿性“你、我、他你、我、他”中心学与沟通中心学与沟通他人眼中的你自己他人眼中的你自己你自己所认识的自己你自己所认识的自己你期望他人能够了解到的自己你期望他人能够了解到的自己描绘公司：

描绘公司：

未来，为了有效地从外部及内部控制你未来，为了有效地从外部及内部控制你的公司，你必须能够清楚地描述你的公司，的公司，你必须能够清楚地描述你的公司，其目的在于保证在市场经营和市场竞争中日其目的在于保证在市场经营和市场竞争中日益增长的核心事物能够成为一个独立而牢固益增长的核心事物能够成为一个独立而牢固的价值体系。

具有稳固的公司理念的公司能的价值体系。

具有稳固的公司理念的公司能够更容易地形成其内部的精神系统，并创造够更容易地形成其内部的精神系统，并创造广阔的外部市场理念，这有利于使一切都在广阔的外部市场理念，这有利于使一切都在公司精神下得到统一，一个能够将内在的公公司精神下得到统一，一个能够将内在的公司和外在的市场融合在共享、联合和沟通的司和外在的市场融合在共享、联合和沟通的氛围下的精神体系。

氛