企业薪酬体系面临的挑战与策略PPT课件下载推荐.ppt

企业薪酬体系面临的挑战与策略PPT课件下载推荐.ppt

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33、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？

通过利益机制驱动员工的内在、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？

通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。

心竞争力的源泉。

企业薪酬体系面临的挑战与策略企业薪酬体系面临的挑战与策略4、如何理解绩效与薪酬的关系？

建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。

、如何理解绩效与薪酬的关系？

5、如如何何建建立立多多元元价价值值分分配配形形式式来来满满足足员员工工的的多多元元化化需需求求？

报报酬酬的的不不同同形形式式及及目目标是什么？

标是什么？

6、如如何何确确定定适适用用于于不不同同层层次次、类类别别员员工工的的当当期期收收入入与与预预期期收收入入的的调调整整比比例例？

依依据据是什么？

是什么？

7、如如何何依依据据价价值值创创造造的的2:

8规规律律，确确定定企企业业内内在在报报酬酬水水平平的的差差异异性性？

如如何何建建立立分分层分类的人员薪酬系统？

层分类的人员薪酬系统？

8、如如何何确确定定薪薪酬酬评评价价依依据据？

如如何何依依据据企企业业自自身身的的价价值值导导向向和和发发展展战战略略来来取取舍舍市市场场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。

价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。

企业薪酬体系面临的挑战与策略企业薪酬体系面临的挑战与策略某公司研发类员工薪酬水平分析某公司研发类员工薪酬水平分析01000020000300004000050000600007000080000初级研发工程师研发工程师高级研发工程师年度基本现金收入020000400006000080000100000120000初级研发工程师研发工程师高级研发工程师年度总现金收入工资收入部分比较工资收入部分比较年度总收入部分比较年度总收入部分比较XXXX公司标准工资公司标准工资（中位值中位值）对照图对照图（P50）P50）050001000015000200002500030000350004000045000500005678910111213141516171819202122232425现值市值结构化薪酬体系模型结构化薪酬体系模型薪酬理念与政策薪酬理念与政策任职资格标准任职资格标准职位说明书职位说明书职位（职种）职位（职种）价值评估价值评估内部公平性分析内部公平性分析市场定价市场定价外部竞争力分析外部竞争力分析薪酬调整薪酬调整与支付与支付薪酬结构薪酬结构薪酬体系管理与优化薪酬体系管理与优化541236企业战略企业核心价值观实现战略目标提升竞争能力促进组织成长四种典型的公司类型四种典型的公司类型流程型：

流程型：

客户强调以客户为导向的部门间合作。

功能型功能型：

严密的自上而下的行政管理体系。

时效型时效型：

强调以机会为导向的项目合作。

小组机会强调以合伙方式共同为公司总目标服务。

网络型：

薪酬评定的四大要素薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付薪酬理念影响公司的长期展望和标准薪酬理念影响公司的长期展望和标准依据职位在公司影响支付我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”责任责任市场市场绩效绩效行为行为依据目标完成结果确定不同报酬报酬的不同形式及其目的报酬的不同形式及其目的薪酬薪酬等级等级职位价值任职资格股股金金员工对公司可持续发展的贡献员工当前职位的实际贡献职位对公司成长的贡献度公司的扩张与持续发展工工资资职位对公司成长的贡献度奖奖金金组织的成长公司当前效益的增长员工当前职位上的直接成就职位对公司的基本价值福福利利员工保留国家政策及社会生活水平职位对公司的基本价值分配形式分配形式目的目的评价要素评价要素各种报酬的分布结构各种报酬的分布结构40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资工资奖金奖金股利股利人力资人力资本增值本增值财务资本增值人力资本增值大于财务资本增值人力资本增值大于财务资本增值薪酬模型薪酬模型战略观念战略观念方方法法战略目标战略目标内部结构内部公平性工作分析工作描述工作评估薪酬结构外部竟争性市场定义调查研究政策线激励计划员工贡献基于资历基于绩效基于能力系统运行制度管理计划预算管理沟通有效有效性性绩绩效效质量质量客户客户成本成本公平性公平性可执行可执行性性重点进行四个方面的工作重点进行四个方面的工作资料来源:

本公司数据库n分析公司经营模式与组织架构n了解公司主要业务流程1、组织形式与流程分析、组织形式与流程分析n确定职位描述的内容n确定职位描述的原则与方法n编写职位说明书3、描述职位、描述职位n分析职位的相关作用要素n分析公司关键岗位的工作职责和要求2、分析职位、分析职位n分析职位说明书的合理性n分析总结公司组织与岗位的合理性提出改进建议44、合理性分析、合理性分析职位说明书编写职位说明书编写重点进行四个方面的工作重点进行四个方面的工作资料来源:

本公司数据库职位评估职位评估n了解公司的战略方向和核心竞争能力n明确公司的价值导向，为职位评估明确基本准则11、明确公司价值导向、明确公司价值导向33、确定职位评估方法、确定职位评估方法22、确定职位评估原则、确定职位评估原则44、评估职位等级、评估职位等级n运用有效的职位评估系统，对公司的各个职位进行评价n确定每个职位的等级和内部价值排序n明确职位评估工作应遵守的基本原则n保证职位评估的客观性和准确性n确定最有效的职位评估方法n确定相应的评估程序和组织职位评估方法

（一）职位评估方法

（一）在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。

关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：

准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。

主要的评估方法主要的评估方法：

市场定位法市场定位法因素评分法因素评分法配对比较法配对比较法职位评估职位评估具体工作具体工作侧重于外部侧重于外部侧重于内部侧重于内部确定职位评估方法确定职位评估方法职位评估职位评估具体工作具体工作职位评估方法（二职位评估方法

（二）投入投入应负应负责任责任知识知识能力能力产出产出过程过程解决解决问题问题确定职位评估方法确定职位评估方法该方法为应用最广、准确度较高的一种评估方法。

它把职位作为一个生产单位，对主要生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得出相应的职位等级。

知识能力知识能力：

指胜任工作所必备的知识、技能、经验的总和。

解决问题：

指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。

应付责任应付责任：

指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。

三要素评估法：

职位评估要素职位评估要素知知识识技术知识管理范围人际关系技巧解决问题解决问题思考的环境思考的挑战应负责任应负责任采取行动自由影响范围影响性质内部公平性内部公平性内部公平性内部公平性S0（平均市场工资线）0工资等级工资等级工工资资SHSL25%25%图52工资政策线的范围薪酬曲线与市场工资线的比较薪酬曲线与市场工资线的比较年收入（年收入（RMB/年年,人人单位：

万单位：

万元元）图图1现薪酬曲线及与外部数据比照现薪酬曲线及与外部数据比照工资级别工资级别345A职职位位6789101112C职职位位市场工资线市场工资线JV薪酬薪酬现状现状A职职位位B职职位位D职职位位带宽（Max-Min）：

取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度中点（Mid）：

市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资内部公平性与外部竟争性的结合内部公平性与外部竟争性的结合1213141516政策线取位等级工资市场工资线MixMidMin7工资政策线工资政策线3654321765432189工资政策线工资政策线2工资政策线工资政策线1图53三条工资政策线结构工资政策线工资政策线图55曲线的工资结构政策线Y=abx工资等级工资等级X工工资资Y7654321123456789薪酬层级结构的几种模式薪酬层级结构的几种模式1.2.3.工资区间值的确定工资区间值的确定上限上限=￥2,400下限下限=￥1,650中位值中位值=￥2,000工资级别工资级别：

5级级上限上限=￥2,960下限下限=￥2,060中位值中位值=￥2,480薪等薪等5678910工资工资（RMB/年年,人人单位：

万元元）567891011翔翼薪翔翼薪酬曲线酬曲线工资级别工资级别：

6级级基于能力的人力资源管理模式的框架与基础基于能力的人力资源管理模式的框架与基础任职资格系统任职资格系统关键业绩指标关键业绩指标（KPI）KPI）战略性人力资源规划战略性人力资源规划以市场以市场、业绩和能力为导向业绩和能力为导向的薪酬管理战略的薪酬管理战略培训开发和职业生涯规划培训开发和职业生涯规划基于能力的评估和发展基于能力的评估和发展基于任职能力的新酬结构设计基于任职能力的新酬结构设计高层管理者职能部门管理高级管理开发项目伙伴资深技术专家高级专家咨询者职员有经验者初做者工程师、程序员、科技人员管管理理阶阶梯梯技技术术阶阶梯梯资格等级的薪酬体系资格等级的薪酬体系企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的新新员工培训员工培训一级资格评价一级资格评价一级行为评价一级行为评价二级二级资格评价资格评价改进与培训改进与培训一级职一级职员员上岗上岗工资定级工资定级留留岗岗工资下调工资下调待岗待岗中心中心二级二级职员职员调岗调岗留岗留岗工资上调工资上调二级行为评价二级行为评价改进与培训改进与培训留留岗岗工资下调工资下调三级资格评价三级资格评价三级三级职员职员调岗调岗留岗留岗工资上调工资上调任职能力管理系统任职能力管理系统薪酬评价要素的权重：

薪酬评价要素的权重：

市场市场绩效绩效责任责任行为行为工资结构工资结构为绩效为绩效工资段（工资段（14级）级）40002000绩效评价绩效评价三位一体三位一体的人力资源管理体系的人力资源管理体系任职资格的提升任职资格的提升绩效提升绩效提升工资结构工资结构华华夏夏基基石石人人力力资资源源顾顾问问公公司司是是由由华华为为、联联想想、TCLTCL等等中中国国著著名名企企业业的的中中高高层层管管理理人人员员和和中中国国人人民民大大学学、清清华华大大学学教教授授、博博士士著著名名专专家家组组成成的的人人力力资资源源专专业业顾顾问问公公司司。

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