企业人力资源管理体系优化方案PPT格式课件下载.ppt

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坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。

62007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用人力资源规划现状分析人力资源规划现状分析人力资源管理愿景、使命尚未未完全确定缺乏对人力资源战略的系统分析与规划未开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策已制定半年度岗位规划，但晋升、培训、调配未列入计划整体改进建议公司可有计划地完成人力资源战略规划工作，人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划纳入到规划系统中来评估目前的人力资源（技术、能力和潜力），强化岗位管理，定编定员，分析目前这些人力资源的利用情况预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）结合公司战略制定合理的人事政策控制与评价：

通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划的系统的反馈信息本次本次工作工作要点要点n按新要求重新修订人力资源规划管理制度、年度人力资源计划编制指引，如文件板式、流程图72007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用组织管理组织管理企业规划计划企业规划计划/预算预算人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统六大策略六大策略组组织织行行为为岗岗位位行行为为技技术术支支持持组织设置组织设置坤和宣言坤和宣言组织职责标准组织职责标准组织绩效标准组织绩效标准组织能力评判组织能力评判岗位绩效标准岗位绩效标准岗位任职资格岗位任职资格岗位职责标准岗位职责标准岗位体系岗位体系组织架构组织架构人力资源规划计划人力资源规划计划岗位设置岗位设置招聘与招聘与再配置管理再配置管理培训提升管理培训提升管理薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理员工关系管理员工关系管理82007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设部分组织管理问题简评坤和建设部分组织管理问题简评公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团总部+城市公司构成公司两级架构。

集团总部“两级架构、三级管理”体系，集团总裁班子+集团总部职能部门等组成集团总部两级架构，由集团总裁、分管总裁+职能负责人+经理类、专业师类等人员构成三级管理。

城市公司“两级架构、三级管理”体系坤和部分组织文件摘录坤和部分组织文件摘录简评简评从管理模式来讲，公司实行的是集团与城市公司的二级管理模式所谓的“三级管理”实际上讲的是职位层级问题，且集团与城市公司都划分为三层的模式值得研究因此，“二级架构、三级管理”的说法欠妥，也不准确集团总部定位于目标中心、信息中心、文化中心、管理集成中心，是实现战略的主控单位。

定位需研究集团企业发展部负责战略计划、市场投资管理、资本结构管理、前期权证管理（建设工程规划许可证（含）之前）、信息管理、网络管理等职能。

规划设计部负责规划设计策划、设计统筹、设计管理、品类开发、产品模型管理等职能。

这仅是部门职能定位，还不是部门职能描述部门职能定位由于太粗，职能运行中的许多重大问题（特别是涉及接口部分）没明确，对实际组织运作指导作用较弱92007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用组织管理文件分析组织管理文件分析组织管理文件结构存在交叉和空白；

部门职能描述文件分散于两个文件中；

组织授权文件在文件体系中没有体现，仅作为一个表格和附件；

建议：

重新规划组织管理文件体系结构。

组织管理手册明确组织架构、管控模式、管控界面、部门职能描述、组织管理程序；

组织授权手册明确业务权限。

102007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用组织管理文件分析组织管理文件分析组织管理文件中，组织架构图的表达方式层级关系和指挥关系表达不清晰；

高层的分管范围没有表达清晰；

没有体现矩阵式的管控模式。

范例范例112007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用组织管理文件分析组织管理文件分析部门职能描述过于粗放，演变成了部门“使命”；

职能描述层次不清晰，范例范例122007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用组织管理文件分析组织管理文件分析组织管理程序文件表达了公司组织管理权限；

集团和城市公司管理界面管理界面文件表达了业务管理权限；

所列事项内容有重叠和空缺，可考虑整合成一份文件，并对内容梳理。

132007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用组织管理文件分析组织管理文件分析组织授权文件范例（续）范例范例建议用一份组织权限手册，对公司运营的所有业务环节做全面和清晰的管理界面划分和系统的权责描述142007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用组织管理现状分析组织管理现状分析部门职能定位太粗，职能运行中的许多重大问题（特别是涉及接口部分）没明确，对实际组织运作指导作用较弱授权体系过粗整体改进建议根据公司的战略目标与组织管理愿景，优化集团及各城市公司的组织架构与管理模式强化集团核心职能部门的能力培育细化部门职能定位，优化清理组织管理规定，将组织管理规定与职能描述分离梳理针对具体业务的授权管理体系文件已建立集团+城市公司两级管理架构，弱矩阵的管控模式组织设置方面集团的核心职能偏弱本次本次工作工作要点要点n整合重新编制组织管理文件：

管理管理手册、组织授权手册n格式要求可参见提供的材料152007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用组织管理文件范例组织管理文件范例组织管理文件示例示例一：

组织管理手册示例二：

组织授权手册162007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用职位管理职位管理企业规划计划企业规划计划/预算预算人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统六大策略六大策略组组织织行行为为岗岗位位行行为为技技术术支支持持组织设置组织设置坤和宣言坤和宣言组织职责标准组织职责标准组织绩效标准组织绩效标准组织能力评判组织能力评判岗位绩效标准岗位绩效标准岗位任职资格岗位任职资格岗位职责标准岗位职责标准岗位体系岗位体系组织架构组织架构人力资源规划计划人力资源规划计划岗位设置岗位设置招聘与招聘与再配置管理再配置管理培训提升管理培训提升管理薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理员工关系管理员工关系管理172007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设部分职位管理问题简评坤和建设部分职位管理问题简评万科坤和p从没有“职位分析和描述”到“成熟公司覆盖率95%以上”n评价：

万科在2002年之前并不重视“职位分析和职位说明书编制”，而目前已达到“成熟公司覆盖率95%以上”的这一转变，对万科的流程固化、专业能力提升以及人力资源其他专业职能的发挥都起到了积极的作用p规范岗位名称，将岗位名称与职业晋升通道的职业等级名称分离p岗位名称不规范，如部门经理的名称各异p用双重职业晋升通道的职业等级名称代替岗位名称，使职位管理演变为对人的管理p职位说明书已演变成对“职位人的职责说明书”，且职位说明书包罗了太多的内容n评价：

（1）职位职责因人而异，一方面淡化了职位设置本身意义与因职责对人的任职要求，另一方面因职位人的变化较频繁而致职位说明书维护成本大大加大；

（2）职位说明书的主体内容是职责描述与任职资格说明，它不能替代其它管理工具p以职位评估结果作为薪酬等级的确定依据，在确定或调整员工的薪酬等级时作为主要参考依据n评价：

职位评估在人力资源体系的应用，主要体现在薪酬管理中的“内部均衡性”方面，这与公司的薪酬确定因素是以“市场化”为主还是“职位价值评估”为主相关；

万科的薪酬管理更强调“因岗而异”、“为卓越加薪”，变“相马为赛马”，以“职位价值评估”确定入职薪资、以“绩效和能力评估”确定薪酬变动。

从实际情况来看，以职位价值评估确定入职薪资为大多数应聘者所接受、并没有影响到公司的招聘效率，而动态薪酬机制也保证了外部的市场竞争性p以岗位排序替代岗位价值评估，并以之确定岗位薪酬n评价：

这实际上将岗位评价转变为岗位人的价值评价，与岗位价值评价中对岗不对人的原则背道而驰；

这种评价在初期可能还有一定的公平性，但随时间推移，岗位人的变化，则以此建立的岗位薪酬则会面临较多的问题，即“个体均衡”与“内部均衡”都会被打破，从而导致薪酬体系的失效182007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用职位管理体系策划职位管理体系策划确定职层进行职位分析设置职位编制职位说明书定编定员建立职位命名规范建立行政职等架构建立规范建立规范建立规范建立规范职位管理策划职位管理策划职位管理策划职位管理策划成果成果成果成果部门组织架构职位说明书公司