战略框架设计02Word文档下载推荐.docx

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身份与贡献与绩效相称（至少是在核心业务），内部创造力的解放，全方位的提升增量

2.经营聚焦：

资金、节目、人才的集中，保持核心业务的发展，才是最大的增量

3.频道经营客户与广告的直营：

提升硬广告收入；

深挖闲置资源，提供增值服务中获取增量收入

4.多媒体与产业化衍生业务＋增量激励体制（利润分享与延伸产业的管理层持股）的突破：

获取增量

5.内部资源在品牌下的共享设计：

降低运作成本

6.成本控制与管理及全民运动提高毛利率

业务层设计

✧第一层面的强化产生一次增量、第一层面衍生第二层面产生第二次增量，第二层面衍生第三层面产生第三次增量；

第二层面强化第一层面的竞争力，第三层面强化第一、第二层面的竞争力；

第一层面：

✧卫视、卫视、综艺频道硬广告收入的进一步增长及现有业务效率的提升；

✧实现手段：

1.电视资源（资金、内容、人力资源、激励政策）向三个核心频道的资源集中，而不是持续稀释；

2.频道策略进一步举措化；

3.逐次分批，由核心业务到非核心业务，身份的打破；

4.薪酬体系与贡献的公平化

5.客户导向设计：

经营广告客户、受众信息输入、节目流程的广告和受众客户化

6.成本控制体系：

大幅降低内部成本

7.频道的品牌营销及与节目内容业务的结合

8.考核机制的战略引导（增量收入、市场化的内容生产销售引导、频道资源的挖掘、产业化延伸、成本导向等）

第二层面

✧节目生产的软业务与关联业务及内容价值链的布局

1.频道的经营导向，频道成为硬广告外的经营实体，同时承接所有经营收入的考核（硬广告与软业务的权重设计）；

2.关联产业化延伸与外部资源整合

3.内容价值链的布局和实施（电视剧生产与节目的销售刺激）

4.增量激励机制的突破

5.频道新业务的选择发展

第三层面

✧新业务、内容产业、延伸产业的发展

1.新频道的发展

2.内容产业的形成与跨区域发展

3.资本运作

现阶段的资源分配：

长短期如何平衡

✧第一层面是人才、机制突破与经营策略；

✧第二层面是体制的突破与核心产业化延伸的资金的投入

✧第三层面是给政策和新业务与基本资金的投入

频道经营

✧卫视频道：

1.电视剧资源的集中突破

2.品牌推广业务化：

频道主导、广告部门执行

✧城市频道：

1.人才的集中，停止稀释

2.定位策略的更新：

南京的新闻与资讯，平面媒体，新闻向深度开发发展

3.体制的变革：

贡献与产出的平衡

✧综艺频道：

1.经营导向

2.产业导向

✧其他频道与新频道：

1.不铺摊子、以政策替代资本投入

2.公司化、产业化、合作化

3.广告经营不能以小乱大

4.硬广告统一经营，纳入频道考核指标

5.硬广告外的业务自主经营

6.鼓励与战略互补性伙伴进行资本和内容合作

广播业务管理

✧广播作为业务，以集团的职能层的建设提供管理和支持

✧集团具有规划和投资决策权

✧广播的公司化运作：

集中的财务和现金流控制

✧集团职能层要加强对广播的业务支持力度、职能部门内设立广播专职岗位

✧未来是融合不是分化，短期内是分开发展，市场机制化融合

✧管理结构：

产业化延伸的管理层持股与公司化管理

非核心产业设计

✧给充分的政策、发展中解决问题，预期花钱解决老人问题，不如花钱解决骨干的身份问题

✧电影：

减少亏损，开展对外合作

✧杂志：

维持或战略意图，合作发展、关联再发展

✧电视剧：

拿出来重点发展

✧院线：

现状维持，不再投入

✧音像：

战略维持：

新业务发现价值

✧动画：

短期内不是重点，资金难以维持

✧学校：

作为各业务培训衍生业务的载体，进行战略转型

内容生产

✧电视剧要做战略投入：

上海、湖南、安徽都已经动手

✧电视节目采购中心职能下的设立公司化运作

⏹电视剧采购的职能预算制

⏹电视剧投资生产的公司化：

公司化运行、组合社会资源、培养核心竞争力

⏹电视剧生产与电视频道经营的战略结合：

电视剧的收视率与频道的战略定位要结合到电视剧的生产中来

⏹电视剧采购省内再销售和电视剧版权的销售网络管理公司化

✧电视节目的销售

⏹设立专门公司制的部门进行销售，而不是物资公司

电视流程设计

✧市场受众调研

✧节目的专家和受众审议制度

✧观众服务热线和邮箱

✧突出对广告客户的研究－节目定位－目标受众需求－节目设计

✧强化策划职能和广告人员在节目之中的否决权制度

品牌化经营与内部资源共享

✧业务向品牌聚焦，而不采用组织整合，先设立品牌，各业务在品牌下单独发展

⏹民生新闻品牌：

零距离（多媒体整合）？

⏹年轻娱乐品牌：

电视、广播、产业化？

⏹情感电视品牌：

卫视、平面？

⏹交广服务品牌：

广播、多媒体、产业化？

⏹财经新闻品牌：

多媒体？

✧集团有整体的行政策划管理机制、内部进行项目化市场化运作、信息的共享机制、沟通机制的建立、内容的共享平台的建立、人力资源的共享机制（如何设计）

✧内部资源的充分运用：

频道资源的充分挖掘

广告部门与频道的考核对接

✧广告部：

硬广告的客户实施与广告客户的需求研究，具体品牌推广活动的安排

✧老频道：

、收视率、软广告与关联业务、产业化延伸

✧栏目：

收视率

✧新频道：

短期内利润

✧方法：

1.点成本决定成本预算

2.软性收入的增量提成作为频道节目投入和激励增量资金

3.产业化按照利润指标考核：

根据频道与公司管理团队股权和利润分享

职能层设计

✧强化战略运营（兼投资管理）：

内容是什么

✧强化人力资源：

需要引入专业人员：

明年重点工作是什么？

✧强化预算和成本管理，集中的财务现金流管理（如何设计）

✧（设立财务审计与法务职能）

✧与业务的管控关系

✧职能层的考核结构设计

管理团队建设

职能层经理：

战略、财务、人力、核心频道、频率总监，替代高层管理团队

财务与风险设计

✧大楼与设备的投入：

现金安排与利息支出

✧关联产业的投入：

投入的回收期

✧网络的投入：

贴息贷款

✧身份的投入：

2000万

✧核心业务与内容产业的投入

外部机会的卡位？

频道经营导向的组织设计（可实施、较少管理协调成本）

考核体系的结构之间与组织内部设计

产业化延伸的设计：

具体与距离

运营流程设计：

10月项目结束时便开始战略规划流程

网络整合阶段的频道经营

5年的三阶段

频道内部设计

个人利益与企业利益的捆绑、扫清人才创造力的障碍、战略方向的确立、短期经营的突破点及设计、

是频道在生产广告收入，而不是广告中心，必须是频道有投入产出比的概念，而不是仅仅凭收视率，简单机械的给出成本，这才是事业部的精髓

频道是考核全部收入还是仅仅是自己负责部分的收入，利润如何计算、预算如何分配、个人薪酬考核如何在新体系下设计

广告代理适合平跑马圈地阶段，而不是适于竞争激烈的阶段，控制客户是关键

内容共享平台的如何建设