中心中央财经大学MBA教育中心案例撰写格式规范要求文档格式.docx

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2.篇首注释：

注明案例作者姓名、指导教师、工作单位、案例版权，案例真实性（必须注明是否经过掩饰处理）等情况（100字以内）。

3.内容提要及关键词；

要求：

内容提要总结案例内容，不作评论分析，300字以内。

关键词3－5个。

4.正文：

首先，引言/开头—开门见山/点题；

点明时间、地点、单位、主要决策者、关键问题等信息，尽量简练，一般用一段文字即可，要能够吸引读者的阅读兴趣。

其次，相关背景介绍；

应介绍案例所在行业、公司、相关人物、事件等相关背景，内容翔实充分，能有效辅助案例课堂讨论分析。

主题内容：

大中型案例宜分节，并有节标题；

陈述客观平实、不出现作者的评论分析，决策点突出，所述内容及相关数据具备完整性和一致性。

节标题分一级标题，二级标题，对于技术性较强的枝节问题，可利用脚注形式说明。

5.结尾；

根据需要，写法有所不同，比较通行的写法有三种：

一是对正文的精辟总结；

二是提出决策问题引发读者思考；

三是自然淡出。

6.脚注，附件（图表、附录等）；

说明：

脚注以小号字附于有关内容同页的下端，以横线与正文断开；

图表编号，设标题。

（二）案例使用说明的基本结构及相关要求

1.教学目的与用途：

适用的课程、对象，教学目标；

2.启发思考题：

提示学员思考方向，2－5题为宜；

3.分析思路：

给出案例分析的逻辑路径；

4.理论依据与分析：

分析该案例所需要的相关理论，以及具体分析

5.背景信息：

案例进展程度等其它案例正文中未提及的背景信息；

6.关键要点：

案例分析中的关键所在，案例教学中的关键知识点、能力点等；

7.建议课堂计划：

案例教学过程中的时间安排及如何就该案例进行组织引导提出建议；

三.相关附件要求

1、企业的授权书

2、背景资料：

包括企业内部资料、全面的二手资料以及完整的对企业的访谈记录等；

3、教学反馈。

4、其它教学支持（可选项）。

（1）计算机支持。

列出支持这一案例的计算机程序和软件包，它们的可得性，以及如何在教学中使用它们的建议或说明。

（2）视听辅助手段支持。

可得到的，能与案例一起使用的电影、录像带、幻灯片、剪报、样品和其他材料。

四、排版要求

案例正文和案例使用说明两部分分开排版。

案例正文（宋体、加粗、小三）

案例名称（宋体、三号、加粗、居中）

1.摘要和关键词内容全部采用宋体、小四排版，“摘要”和“关键词”加粗；

例：

摘要：

本案例描述了……（宋体、小四）

关键词：

组织结构、战略规划、案例研究（宋体、小四）

2．所有节之间增加一行空格（空格键、小四）

3．正文各节标题均采用宋体、加粗、四号、半角。

各节的一级标题和二级标题采用阿拉伯数字编号（如：

1．；

2．；

3．；

…，1.1；

1.2；

1.3；

…），三级标题采用阿拉伯数字加括弧。

正文内容采用宋体、小四；

1.公司发展及现状（宋体、加粗、四号、半角）

2006年9月的一天……（宋体、小四）

4．全文段前与段后0.25行、多倍行距1.25，全文为宋体。

5．英文摘要和关键词字体全部用TimesNewRoman、小四。

案例使用说明：

（宋体、加粗、小三）

案例名称（宋体、加粗、三号）

1．正文各节标题采用宋体、加粗、四号、半角，各节标题编号用中文数字（如一、；

二、；

三、；

…），正文内容采用宋体、小四。

一、教学目的与用途（宋体、加粗、小四）

1．本案例主要适用于**课程，也适用于****。

（宋体、小四）

2．本案例的教学目的.......

2．所有节之间增加一行空格（空格键、小四）；

3．全文段前与段后0.25行、多倍行距1.25，全文为宋体。

一个案例范本

案例正文：

高洋公司的人才流失

摘要：

本案例以高洋公司为背景，描写了该公司在面临经营环境压力和人才流失问题的条件下，通过增设开发部，改革薪酬体系和实施末位淘汰制等一系列措施进行战略调整和组织变革，尤其以技术部门的内部管理为调整重点，试图调动技术人员的积极性，但结果却收效甚微，部分措施甚至适得其反。

这一方面可以启发人们思考企业对核心部门员工（包括核心员工）应该如何管理，才能留住人才、激励人才；

另一方面也可以从薪酬公平的角度来思考薪酬设计的科学性。

离职；

激励；

制度改革

0引言

夜幕已降临，而高洋公司的方总却仍在办公室里沉思。

这段时间，方总被一件接一件的烦心事缠绕着无法摆脱。

且不说公司一直赖以形成优势的专项技术逐步被竞争对手掌握；

本来占据绝对优势的市场被一点点蚕食；

更让方总无法接受的是，公司的技术骨干竟又纷纷离职而去，技术队伍面临着严重削弱的局面。

这一切究竟是如何造成的呢？

方总感到有些茫然。

1公司背景

高洋公司地处辽南地区，成立于1988年，是一家从事化纤产品生产厂的工程设计、安装、生产设备制造、技术输出等方面的高新技术企业。

自创立之初，高洋公司就制定了以尖端的专业技术为核心竞争力的企业战略。

时逢中国化纤工业高速发展，而国内掌握相同技术的竞争者又很少，这给高洋公司创造了良好的发展机遇。

大至数十亿投资的超大工程项目，小到生产线改造工程，客户络绎不绝，生产加班加点，各路人马在全国各地奔波忙碌，业务范围一度扩展至东南亚国家。

1995年至1998年，公司业绩达到了最为鼎盛的阶段，员工也从最初的68人增加到了200余人。

忙忙碌碌、辛辛苦苦换来的是公司和个人的高收入。

在当时，高洋公司的员工收入是社会平均工资的数倍甚至数十倍，足以体现其不凡的经济实力。

在内部管理上，由于高洋公司以技术为导向，几乎承担着全部设计、开发、调试、技术输出任务的技术部无可厚非地成为高洋公司的核心部门，其它部门则是为技术部服务的辅助部门。

技术部的工作方式实行项目经理负责制，即以项目经理为核心组成若干项目组，每个项目组负责一个工程项目，因此在组织结构上，技术部形成了扁平化结构，除1名部长外，下设项目经理5人。

35岁的田工是技术部的现任部长，他工作经验丰富，技术全面；

以林工和赵工为代表的几位项目经理也非常有才干，技术、能力都与田工不相上下，其中属林工在客户中的名气最大。

优秀的群体组成了这支优秀的团队，团队中的每个人都积极主动地工作，不计较干多干少，整个技术部呈现出一片积极忙碌的繁荣景象。

然而，技术部的繁荣忙碌并不代表整个公司的管理制度完美无缺，在高洋公司内部，也有让人感到不舒服的地方。

首先，高洋公司长期以来的工资发放办法是：

底薪每月1000元，每工作一年涨100元，奖金不透明，由方总根据每个人的表现确定奖金数额，奖金通常是工资的几倍，是员工收入的主要构成。

且不说奖金分配是否公平，工资制定的导向就明显倾向于那些在公司工作时间较长的老员工。

然而在实际工作中，老员工恰恰多处于那些较轻闲和责任较轻的岗位，那些常年奔波于工程现场、项目第一线的却往往都是入职时间较短的年轻员工，这部分人作为公司的中流砥柱，在收入中却体现不出来，这就形成了“多劳却不多得”的不公平现象；

其次，在高洋公司，只有技术部的员工是通过招聘而不是“关系”进入公司的，其它各部门，从总经理助理到车间工人，各种关系错综复杂。

这种复杂的关系网造成了公司某些部门存在着职能错位的现象，行政后勤部门尤为严重，根本起不到服务作用。

如工作繁忙时技术部员工加班需要增开班车，后勤部门通常不情愿，如果赶上只有年轻人加班，则干脆不给发车；

此外，长期以来，高洋公司由于没有明确的考评制度，工作质量与数量全凭自觉与自愿。

干得多了只能寄希望于“方总能够看得见”，干得少了也没有批评与惩罚。

所幸，公司效益不错，每个人对自己的收入都还满意，在一团和气的基调下，也就没有人去斤斤计较了。

2矛盾显现

到了2000年以后，中国化纤工业进入大踏步发展阶段，专项工程技术被越来越多的人掌握，竞争对手也大大增多，这对高洋公司造成很大影响，利润越来越低。

高洋公司也曾试图通过开发边缘产品来重新赢得市场，但却始终无法形成较稳定的、可依赖的利润来源。

正在此一筹莫展之时，高洋公司发生了一件大事，在公司工作了8年的项目经理林工辞职了！

这让公司上下一片哗然。

高洋公司自成立以来，始终以优越的收入水平及灵活性在业内享有盛誉，在人员方面也几乎是“有进无出”，方总为此非常自豪。

然而，此次林工的辞职无疑是对方总的当头一棒。

不只是方总，公司其他同事也都感到十分震惊，就连刚加入公司仅三四年的年轻员工小陈和小郑也不例外。

小陈和小郑都是在高洋公司最鼎盛的时候，在一次招聘会上被方总亲自招入的。

小陈毕业于某重点大学高分子材料专业，硕士学历，性格沉稳，勤于思考，化纤是其专业的一个分支。

小郑与方总毕业于同一所普通院校，是比方总低许多届的校友，专业就是化纤工程。

小陈和小郑进入公司后就作为技术力量被安排在技术部从事工程设计工作。

小陈悟性很高，加上技术部门良好的学术气氛，在几名项目经理的领导下参与完成了多个项目，很快成长为技术骨干，能够独当一面。

小郑虽然专业对口，但实际工作证明，他技术根底不够扎实，在小陈已经可以独立承担任务时，小郑还只能完成小部分的设计工作。

尽管如此，小郑还是很努力地完成自己的任务。

同许多年轻人一样，小陈和小郑都将技术上的追求作为工作的第一要义，看到自己的辛勤劳动变成一座座能够产生效益的工厂，两人心里充满了成就感，也发自内心地喜欢这份工作。

为了让像小陈和小郑这样的年轻人看到自己的发展空间，以林工辞职事件为导火索，高洋公司决定增设一个开发部。

原技术部部长田工转任开发部部长，原技术部的一部分员工被抽调到开发部任职，小郑也是其中一个。

技术部方面，为了补充开发部抽调人员形成的空缺，高洋公司又招聘了一批新人到技术部，部长由原项目经理赵工担任。

这次部门调整给小陈创造了机会，作为相对较早进入高洋公司的员工，小陈很快脱颖而出，又经过一年的锻炼便成了项目经理。

而小郑在调到开发部后，一下子就轻松了下来。

新成立的开发部并没有什么实质性的工作，终日无所事事。

小郑深深地明白，自己在技术上还有很长的路要走，只有在不断地工作中才能锻炼提高。

但是，非常遗憾，开发部的所有人每天上班几乎都是坐在电脑前无聊地打发时光。

这让小郑的情绪受到了影响，他开始为自己的前途担忧。

这样的心态不只存在于小郑一个人，大家都不明白高洋公司成立开发部到底为了什么？

这样的情形持续一段时间之后，方总也感到开发部的成立并没有给更多的人创造机会，反而养了一批闲人。

于是，开发部又被解散了，先前抽调出去的人员再次回到技术部，加上新近招聘的员工，此时的技术部员工数量达到了历史最高峰。

巧合的是，此时市场环境却急剧变差，项目减少，对人员的需求也减少了。

于是，技术部里开始出现另一种景象，那就是像小陈这样的技术骨干们每天仍是忙忙碌碌，像小郑这种技术未成熟的人却仍没有多少事情可做，而在技术部分离期间招入的员工也没有了锻炼的机会。

面对这种情况，小郑很沮丧，他甚至想到了像林工那样离开高洋公司。

3维新变法

面对如此内忧外患，方总想到：

既然一时之间难以改变市场环境，那么要振奋员工心情，刺激公司发展，就可以从改