浅谈企业集团财务管理的特征与主要内容Word文档格式.docx

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只有一元化的领导、一体化的财务战略与财务政策、规范化的财务制度，企业集团才能产生最大的协同效应，成员之间的利益关系才能得以有效的解决。

（二）通过各种资源的有效整合与企业管理的协调，实现整体利益的最大化是企业集团财务管理的终极目标。

最大限度地实现企业价值或股东资本保值增值目标是企业集团存在的最终目的。

然而这一目的能否达成，首先取决于该企业是否具有市场的竞争优势，脱离了对市场竞争优势的充分依托，企业价值或股东财富目标最大化也就失去了源泉。

而市场竞争优势的确立，则有赖于企业集团内部资源配置的高效率性。

资源整合包括等人力资源、生产资料资源、财务管理资源、技术信息资源、品牌及市场竞争优势等整合利用。

管理的协调性指母公司、子公司以及其他各成员必须遵守集团公司的经营战略和发展方向，达成企业协调有序性运行。

因此，在企业集团财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，通过财务战略和财务政策去协调处理各方面的权责利关系，最大限度地调动成员企业经营积极性、创造性与责任感，形成有市场竞争力的整合优势，提高资金使用效益，实现企业集团持续性地盈利性增长。

（三）采用的财务管理对策及财务控制手段将更加复杂，风险控制能力明显强于单个企业，企业集团财务管理的核心作用日趋显著。

与企业集团大规模的产销活动相适应，企业集团的财务管理在投资决策、资金运作、结算控制等方面出现了全新的方式：

企业集团的资金运动涉及多个财务主体及其不同的层面，是一个极其复杂的复合式的结构体系。

正由于企业集团具有财务资源支持及优势互补，成员企业能够进入更加广泛的财务活动领域，在融资、投资以及利润分配等形式和手段上也有更大的创新空间。

另一方面，高科技信息网络拓宽了财务管理的空间，企业集团对下属机构可实施远程结算和远程监控，财务管理也从分散走向集中。

财务信息的准确性、时效性、风险可控性显而易见，因此相对单个企业，企业集团所需承担的风险明显的要低很多。

（四）以全面预算管理为核心的财务管理，成为企业集团的总体资源实施有效配置的基本方式和财务控制的基本手段。

全面预算管理就是从资源的取得、利用、配置、整合直至最终达到的目标，始终围绕收支两条线展开，将企业产供销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。

因此，企业集团的财务管理实际上是预算控制体系中的枢纽环节，而预算管理则成为企业集团财务管理的核心。

随着现代企业发展的进程，预算管理不仅成为财务管理和财务控制的重要工具，更重要的是：

它还促进了现代企业的管理理念及管理机制的变革。

预算管理与其它的管理流程、管理手段相互作用，共同支持着企业集团的业务流程（如营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）良性运转，促进企业资源的有效配置和运用。

三、企业集团财务管理的主要内容

现代企业财务管理是整个企业管理的主要组成部分，并具有其独特的个性，企业集团财务管理也是如此。

企业集团财务管理的内容主要包括：

预算管理、资金管理、资产管理、核算管理、资本运营管理和风险管理六大部分。

（一）推行全面预算管理、实现资源整合效益最大化，是企业集团财务管理的重要内容。

预算管理是企业集团财务管理的基础，它以市场开拓为龙头、以效益和效率为核心，以财务预测、财务决策为起点，将企业集团的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体系，财务管理实际上成为预算控制体系的中枢。

在预算管理中应注意的是：

1、预算目标必须明确，并且环环相扣。

制定预算目标，应根据企业集团的外部环境、集团资源配置的整体结构及股东内在要求，并与企业集团将来的发展方向、应达到的竞争水平及应实现的经营成果保持一致。

在明确企业集团的经营目标前提下，子公司及职能部门的分级预算目标必须与集团公司总目标保持协调、一致。

即通过对企业集团经营目标的层层分解、编制、控制和分析等诸多环节，突出责任控制的思想，将集团预算目标落实到每个成员企业乃至员工个人发展目标中。

2、权利与责任、目标相辅相成，是处理企业集团权责利关系的基本准则。

无论是投资中心、利润中心还是成本中心等哪种层次，企业集团对权责利关系的协调与利益分配的关注都是共同的。

因此，预算指标的制订和衡量标准，是协调权责利关系中应当重点关注的。

1可衡量性，即能够以设定的标准去衡量目标：

针对定量指标和定性指标，确定未来评估所需要的项目及相应的评估标准，通过这些标准衡量预定目标是否已达成？

2可执行性，并具有足够的挑战性。

即预算目标是否具有可操作性？

是否能够调动成员企业的主观激情？

3具有考评和激励机制。

即能否客观评估上一年度目标的达成情况？

评估员工管理能力及工作绩效？

考评结果是否与激励机制挂钩？

能否成为未来设定目标及发展方向的重要工具？

3、分环节的预算目标下达与集团资源的总体整合，是实现企业利益最大化的重要手段。

预算管理一般分为企业经营预算和企业财务预算，下面以经营预算为例进行说明：

经营预算是企业集团预算管理中最基本的方式，一般根据销售、生产、市场及管理等不同业务环节，根据销售总部、市场总部、生产总部、采购总部、财务总部等不同责任中心，实施业务的分段预算、资源的总体整合。

分段预算主要包括销售预测、生产变动成本预算、材料采购预算、固定性管理费用预算（包括制造费用、管理费用、销售费用及集团费用等）、分销费用预算、广告及市场促销预算等。

企业资源整合主要指：

对品牌与竞争优势、产能配置、销售网络、人力资源、信息管理系统的共享及综合利用。

上述预算项目的综合，最终形成了企业经营利润的预算。

1销售预测（NETSALES）：

责任中心为销售部门，销售是企业利润之源，销售预算是企业经营预算的龙头。

一般来说，根据市场外部环境（如产品竞争格局）、公司发展趋势（将要达到竞争水平）及股东投资回报的要求，综合估计产品价格水平、渠道促销费用的资源投放，制订目标年度各区域、各品类乃至每个品种的销售额、净销售额（指剔除渠道促销费后的销售额）。

通常分区域、分月份下达销售量、销售额、销售折扣及渠道促销费预算，并实行滚动考核。

2工厂营业贡献（OPERATIONSCONTRIBUTION）：

责任中心为生产总部，考评生产制造部门在销售预测、既定产能规划的前提下对公司利润的贡献程度。

编制预算时要注意与销售预算相配套的产能计划，以及料、工、费等资源的协调配置，并针对不同的费用性质（如固定费用和变动费用）采取不同的预算控制方法：

对于材料、生产人工、燃动费及运输费用等随产量变化的变动性费用，以单位变动成本进行控制；

对制造费用、工厂管理费等固定费用，实行定员、定额管理，以费用定额进行控制。

3广告费用及消费者促销（AdvertisingAndConsumerPromotions）:

责任中心为市场总部，预算控制范围：

预算年度企业集团各品类、各广告媒体、淡旺季节投入的广告费用，以及针对消费者计划开展的促销费用。

预算控制办法一般实行定额管理、专款专用。

4销售费用（SalesForces）：

责任中心为考核责任部门（如销售总部及辖属分公司），预算考核范围为销售环节的办公费、差旅费、工资奖金等日常管理费用，实行人员定编、费用定额的预算办法，按成本中心进行归集、考评。

5管理费用（HeadOfficeOverheads）：

责任中心为考核总部职能部门，预算考核范围为集团本部的办公费、差旅费、工资奖金等日常管理费用，实行人员定编、费用定额的预算办法，按成本中心进行归集、考评。

6营业利润（OPERATINGINCOME）：

责任中心一般为独立核算的自然企业或能够内部考评的最小责任单位。

追求利润最大化、持久化是企业存在与发展的理由，它归根结底反映了企业各种资源整合后的最终成果，所以，营业利润是客观评价独立核算企业经营绩效的重要依据。

（二）加强资金管理，是传统财务管理的核心，也是企业集团财务管理的重要组成部分。

“现金犹如血液渗透于企业集团的每一个组织层面，构成了综横交错的运行网络。

因此，如何强化现金（资金）控制并实现其运转的高效率性，成为财务管理的核心工作”。

企业集团财务管理，就是通过资金流动有效地控制企业的经营活动和财务活动，保持资金流动的均衡性和良性循环，防范资金管理的财务风险与资金支付危机，促进企业集团经营和财务活动取得最大的收益。

1、选择适合集团实际情况的资金控制模式和管理流程。

企业集团应根据不同的经营环境、集权与分权管理模式、集权与分权的程度、组织设计战略等，选择适合自己的资金管理模式：

比如是统收统支？

拨付备用金？

结算中心？

内部银行还是财务公司？

通常还包含以下方面：

（1）明确资金管理原则。

集中管理还是非集中管理？

这往往涉及资金集权与分权的体制，也就是子公司是否具有资金使用权、决策权。

一般而言，大部分企业集团实行资金集中管理，通过法定程序对全资、控股子公司资金的监控，统一管理子公司投资、融资、利润分配等重大经济事项；

（2）建立资金管理流程及银行帐户的监控约束机制。

建立与集团管理模式相配套的资金管理流程（包括内部结算和外部结算），规范集团内资金调度管理、银行帐户管理、关联企业资金结算流程与办法，监控子公司及成员企业资金的日常运营。

（3）确定子公司或成员企业的资金使用权限、资金管理方式。

在资金的申请、审批、业务处理以及与银行网上业务系统的流程控制和集成方面，制订相应的流程和岗位责任，体现财务资源集中控制的集权管理理念。

（4）设定资金管理信息及资金报告系统（比如货币资金日报表、滚动资金预算等），实时地掌控企业资金运转状况，保证资金的安全性、流动性并且良性循环。

2、做好资金筹集的财务管理。

分析融资渠道、融资流程及融资成本，进行资金筹集，是大多数企业集团的财务管理核心，也是现代财务管理的重要组成部分。

筹资时，应关注对集团具有长远发展前景的重大项目，还要考虑资金的需要量、资金成本、固定资产与流动资产的合理比例、财务结构和财务风险等诸多财务问题。

3、做好资金投放的财务管理。

资金投放时，应关注短期资金与长期资金的结构关系，合理安排和调度企业内容资金；

还要考虑资金时间价值、资金风险对资金的影响，以保证有效的资金发挥最大的效用。

4、做好资金调度的财务管理。

应根据集权与分权程度、投资对象、投资方式及投资期限，对子公司的投资、债券投资、股权性投资等建立相应的管理流程。

5、做好资金分配的财务管理。

资金分配要着力于利润的分配政策和分配方法，处理好各种财务关系，使得企业集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥其金融职能和管理职能。

（三）　实施财务控制，监控资产运行和保证资产的保值增值，是企业集团资产安全完整的保证措施。

　　　　财务控制的目的在于更好地发挥激励机制。

通过有效的制度形式强化对子公司及成员企业财务活动的监测、督导与控制，促进