如何成为一名出色的房地产总经理.docx

如何成为一名出色的房地产总经理.docx

《如何成为一名出色的房地产总经理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何成为一名出色的房地产总经理.docx（43页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

如何成为一名出色的房地产总经理

如何成为一名出色的房地产总经理

如何成为一名出色的房地产总经理

类别:

地产企业管控模式职业经理人评论（9）浏览（1042）2010-06-0617:

55

标签：

企业管理与优秀职业经理人的作用

应聘房地产总经理请回答如下问题

1.你认为总经理工作职责有哪些？

工作职责：

1、主持房地产公司日常行政、经营管理工作；2、严格执行公司董事会的各项决定及董事长的各项工作指令；3、主导拟订房地产公司年度及中、长期发展规划，提出发展战略、调整方案及经营计划，经公司董事会批准后组织实施；4、根据公司的年度经营计划和目标，组织制订公司各部门的经营目标及具体实施方案；并对其过程进行管控，出现问题及时解决和调整，及时完成对公司各部门的月度考核及年终考评；5、推行全面预算管理，主持制订公司的财务预算并进行过程管控；6、组织并完成公司所有资产的有效管理；7、加强企业文化建设，建设高效、廉洁、稳定的经营管理团队，形成良好的工作氛围；8、在董事长授权下，代表公司对外开展业务工作，处理经营管理过程中的突发事件，防范各种风险；9、完成董事会要求的其他工作；

2.总经理应应具备的自身素质？

1、注重情商管理，掌控全局，依势嬗变，直面复杂状态，树立领导风格，激发团队士气，授权有术；

2、10年以上房地产企业全面管理工作经验；、房地产开发总经理的知识结构要求他一专多能，多元共生；

3、具有大中型房地产项目的实际操盘经验，熟悉房地产行业全面运作、经营管理及各部门工作流程；

4、综合运用所有知识管理好人和项目，在团队管理方面有较强的领导技巧和才能；

5、具有敏锐的商业触觉、优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；

6、善于协调、沟通，责任心、事业心强；

7、亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；

8、良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。

房地产开发企业的特点是人才密集、资金密集、专业性强，要成为一名优秀总经理需要具备如下的知识结构：

1、人才经营与组织创新知识 

2、地产规划、建筑设计与环境艺术设计知识 

3、智能建筑与IT运用知识

4、地产融资与财务管理知识 

５、建筑项目管理知识 

６、地产营销知识

除了知识以外，具备开发战略与开发模式创新能力是更高的境界。

房地产开发不能总是停留在房地产专业领域，大家都在比总体规划、建设设计、建筑施工、小区景观等专业层次，最后房地产开发同质化严重。

如果跳出房地产局限，从文化发展的高度，将房地产与其它产业结合进行泛地产开发，

2）差异性：

项目定位是否竞争对手和周边楼盘没有做的。

3）优越性：

相似的项目定位是否可以优胜于竞争对手。

4）可沟通性：

项目定位是否能让目标客户感受到和看得见，发展商有否操作的能力。

5）不可复制性：

其他的楼盘是否难以对定位进行复制和抄袭。

6）可承受性：

目标客户有否为项目定位而支付的能力或成本。

7）利润性：

定位可为发展商创造利润，该定位能否吸引足够规模的目标客户，需要怎样的财务预算。

总体说来，我认为处于当前市场环境下的开发商主要面临政策风险、运营成本风险、区域市场变化风险、融资风险和产品风险等几类风险。

那么对于以上诸多风险，我们该如何应对呢？

我认为既要适应环境，求得生存基础，又要在融资理财，营销策划和项目开发管理上，定位清晰，立志高远，走对路子用好人，走对了路子，整合好了各种资源，就是最好的方法，最优的效率。

以下方法可供参考：

一、 精确定位，精细运做

精确的市场定位来自于对市场的深刻理解，从地方经济发展水平、顾客消费水平、住宅消费偏好、区域市场价格体系和潜在收入增长情况到金融环境的分析，这一系列的框架性分析，再加上企业自身的素质和能力的分析，可以帮助企业有效找准市场定位。

同时，精细化的生产经营要求企业在运做地产项目时，采取工业化、模块化、标准化的生产方式，通过科学的项目管理方法，实现业务流程有效分解并标准化操作，与部品供应、规划、建筑、景观设计、施工和专业金融服务公司建立良好的业务外包的工作模式，有效削减管理成本，加快项目进度，实现资金的快速流转。

二、 产品差异，引导需求

产品性能的差异化主要可以在产品的高科技、生态环保、周边配套、户型大小、社区功能等方面做深一步挖掘，同时可以考虑销售为客户定制的房地产产品；营销概念的差异化可体现为定位于不同客户市场的营销策略，如低价策略、高性价比策略、豪宅策略等，销售策略的差异化可以考虑以租待售策略、在建工程转让回笼资金策略、滚动销售策略等；客户群体的差异化可以将不同特质的项目定位于不同的群体，如专门为白领、外商、公务员、教授以及工薪阶层等不同的社会客户群体，同时可以考虑提供相应的融资服务，以延长产品价值链，提高品牌知名度。

三、 合纵联横，规模经济

每一个开发商都面临道路、供水、排污、供暖等一些公共配套设施的建设，并且这些设施需要花费开发商大量的成本。

如果几个相毗邻的开发项目可以合作开发，共同承担公共设施费用，将可形成规模经济，节约大量的开发成本，降低项目风险。

四、 资产配置，分散风险

“别把鸡蛋放在一个篮子里”的组合投资的思想对于房地产企业的异地扩张同样有用。

化解风险的最有效方法就是分散投资。

为此，房地产商在异地扩张时要制订一系列的风险评估策略，运用科学量化分析的方法来分析地区的潜在风险。

同时，企业还必须通过财务杠杆等其他手段获得多渠道融资。

根据资金来源不同，和承担风险的能力的差异及流动性要求，设置合理的融资结构和财务结构，合理分配流动资金使用，

五、 拓宽融资，提升能力

房地产企业能否与金融资本有效结合将是企业发展规模能否进一步提升的关键。

目前企业的融资渠道单一的问题是困扰大多数房地产企业的主要问题。

企业如何应对当前银根紧缩的政策约束，同时充分利用信托投资、产业基金、股权融资、企业债券等多渠道的融资方式，通过改善自身企业素质和财务状况，达到相关渠道融资的基本要求，也是下一步多数地产商需要面对的问题。

综合来看，除了上述几点避险之道外，对于市场中的大型和中小型企业各有不同的策略。

实行收购兼并，大企业的发展方向。

房价波动和银根紧缩已经使得一大批抗风险能力低的房地产企业出现经营困难，此时，实力相对雄厚、资本实力较强的大型开发商应该通过收购兼并，以较低的成本获得中小企业的项目资源，获得二、三线城市的项目储备，进入地区市场，实现资产的区域配置。

坚守“利基”市场，小企业的制胜策略。

中小企业面对经营环境波动的最好方法就是从细分的“利基”市场中找到好的卖点。

如今生态型、高科技型、环保型、面对大众市场需求的住宅等市场供应匮乏的产品都是小企业产品差异化的发展方向。

企业在做好市场定位的同时，通过精细的运做，可以有效化解风险，赢得市场。

4.建立新项目（买地块）的开始，我们如何进行项目的预算？

项目的预算经过批准后总经理如何进行管理？

请详细阐述如何实现预算中的各项经济指标（包括制度和方法）？

新项目开始前，即土地未购入，主要依据策划代理公司的市场调研报告和项目可研报告，加上公司内部的营销，财务，成本和多项技术参数的分析测算，可参照周边同类同质楼盘的相关技术经济指标估算预测。

新项目开始后，即土地已购入后，概念规划设计方案已有雏形，在项目投资决策中，注重以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理,即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。

实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系,建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行,为企业的发展提供保证。

所有开发项目的成本管理均必须分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。

在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。

为保证对实际发生成本的有效监督，成本管理部门负责项目目标成本的审核和控制；所有与项目开发相关的工程成本支出必须经成本控制审核，非工程成本支出必须经财务审核。

项目开发运作过程中，应安排成本控制部门人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。

目标成本的编制必须按《目标成本确定》作业流程的规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：

项目投资决策阶段，依据项目策划方案编制投资估算，作为项目总目标成本，由专业公司顾问审核，董事会会批准，总经理执行；规划方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案和建筑方案设计及时编制设计概算，作为下一阶段的目标控制成本；施工图设计阶段，依据目标控制成本和施工图，编制施工图预算，形成项目实施的目标成本，董事会批准后，作为开发项目经营管理责任书的组成部分。

各阶段的目标成本及投资估算、设计概算、工程预算编制应遵循《目标成本确定指引》、《工程预算编制指引》的规定，使用正式的目标成本表单。

项目依据已批准的目标成本，由总经理和成本管理部门对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。

包括，但不限于以下方面：

设计方案优化；业务分包（招投标）；材料设备采购比价、限价；合同签订；设计变更及现场签证；合同付款等。

项目施工过程中发生的现场签证（包括设计变更、工程量变更和材料设备差价等），必须按《现场签证控制指引》，严格控制事前预算审查和事后的结算，实行一单一算。

成本管理部门负责建立工程成本台账（合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），财务部负责建立非工程成本台账，登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。

项目实际发生的成本动态统计报表，应每季度提交董事会备案。

总经理和成本管理部门必须《项目成本核算与分析指引》的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。

项目实际发生的成本核算与分析报告，作为总经理《季度经营分析报告》的组成部分。

成本超支的处理措施由总经理和成本管理部门提出建议，并按《成本细项超支报警的范围和要求》、《项目目标成本调整范围和要求》指引文件规定，以书面形式报董事会：

不使用预备费，拟采取降低成本措施补救，报成本管理部门和财务部备案；拟使用预备费弥补，调整细项成本，经成本管理部门和总经理审查后，董事会核准；需要突破项目目标成本时，必须经专业顾问公司审查，报董事会审批。

在项目实施过程中，因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，应及时报成本管理部门审查，并根据规定进行处理。

项目工程结算由成本管理部门负责组织，工程（配套）部和开发设计部负责配合。

各专业工程分包合同，以及项目工程总结算，均必须按公司规定的《专业分包工程合同结算》、《项目工程总结算》执行。

专业分包工程合同结算和项目工程总结算完成后，相关报告及时提交董事会备案。

总之，房地产企业的预算管理是一个系统工程，是企业管理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。

房地产企业应该根据自身的特点，形成适合本企业的预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。

关键是制度的执行，最主要的工作是权责利的统一、约束机制和激励机制的统一。

5.在日常项目管理中，销售进度、采购质量、施工质量、工程成本、建设工期、安全生产、技术规范、行业标准等等，发包方与承包方、发包方或承包方管理团队内部之间会产生的矛盾有哪些？

如何来解决这些矛盾？

这个问题涵盖面较广，本人理解为项目全程的进度、品质和技术流程管理。

评价一个企业是否具有竞争力也不再仅看企业的规模和资产，而是更看重其员工的个人利润、企业资金的周转率、企业的扩张能力和冲击力。

项目是企业的利润中心，总经理的日常项目管理应在降低项目的开发周期，提高项目管理效益，提高资金的使用效率，从而降