Salesforce的好处Word文档下载推荐.doc
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简单易用，快速上手，体验更好；
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将社交化、移动化的要素作为核心设计理念融入产品之中；
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产品迭代更新要求更高，开发产品和优化产品同样重要，持续创新；
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为新兴行业制定方案；
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引导客户需求的变化。
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二、主要黏性因素
满足管理（者）需求是核心；
高替换风险；
高频次；
刚需、高价值；
数据黏性；
ToB的产品来说，孤立的原有IT系统的粘性低，集成的黏性强；
用户的自发自愿，背后的基于业务场景的个人动机
销售接触频率产生的黏度
三、SaaS分类
SaaS应用又可以分为两类，一类是管理平台类，功能较全走平台路线，以直接替代传统企业管理软件为使命。
二是单点极致类应用，功能高度聚焦，业务逻辑比较清晰，适合一个大规模横向推广。
大型企业更倾向于平台产品的选择，中小企业倾向于极致类产品。
SaaS容易推行的第一轮，业务逻辑相对标准，能为企业带来直接收益
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销售自动化方向的CRM
营销自动化
协同办公OA类
人力资源管理
财务类
SaaS可能推行的第二轮
客服系统
报销、费用控制类
采购、供应链管理类
社交通讯类
服务型API
SaaS推行的第三轮
简洁的商业流程
项目管理
企业资源管理
四、评价标准
1、新用户/取消用户/用户总数/活跃用户数/付费用户数
2、增长率
增长率是美国投资人考核SaaS公司的首要指标。
收入增长是从市场认可度和将增长货币化两个方面度量SaaS企业成功的主要指标。
在创始后第五年AVGR在100%的SaaS上市企业，其AVGR在10年后一般会回落到40%左右的健康水平。
3、续费率、续约率
4、客户生命周期价值（LTV）
美国投资人看中的第二指标是SaaS公司的客户生命周期价值。
客户生命周期表明客户平均留存多久，如果将该度量指标和每个客户平均收入使用，就能告诉你从每个客户身上赚多少钱，即客户生命周期价值（LTV）。
LTV=ARPUx单个客户的平均生命周期–服务客户的成本（COGS）
5、客户获取成本（CAC）
美国资本市场考量SaaS公司还有第三个指标——客户获取成本。
对于一个SaaS公司，如果用户获取成本很低，产品和服务做得特别好，生命周期价值又很长，这个公司特别具备投资意义，因为它肯定会成功。
CAC=销售与营销的总成本/完成交易数（付费客户数）
6、客户流失率
7、回收CAC周期
8、每月经常性收入（MonthlyRecurringRevenue，MRR）
9、循环利润率RecurringProfitMargin
10、引导企业管理提升
五、SaaS销售策略
传统的软件销售，就是和客户谈需求，谈价钱，然后招标竞标，厂商与客户是买卖的关系。
软件公司已经建立了和企业客户的CTO、CIO和公司采购决策层之间的长期合作关系。
而SaaS诞生以来，客户对云服务的采用意愿很强，他们在不断摸索和尝试。
如何引导和辅助这种尝试，需要建立更为行业化、专业化的服务流程，以求达到更高效对口的服务。
只有立足于一定的行业或专业，才能为企业提供最增值的专业服务（可能需要借助咨询服务的某些方法）。
SaaS的销售人才与传统销售有很多的不同，包括销售方式、定位以及接触客户的方法等等。
SaaS公司要从产品出发选择销售模式。
必须把最佳实践的整个流程固化，雇佣和培养这样的销售。
客户签约是服务的开始，后面努力的去交付实施一直到培训，客户日常关怀和跟进支持，把这些东西做好，最后才能够形成我们的口碑和客户的满意度。
虽然做的是企业级软件，是ToB的产品，但是产品要有ToC的DNA。
任何一个企业产品的客户，都有使用者（用户）、技术决策者、财务决策者三个角色，好的产品能够自己销售自己。
Tob业务，提供Tob和Toc的产品（相关产品），采用Toc的市场策略，同时建立Tob的销售团队。
ToB行业，ToC的体验。
这样，既建立了C端广大的用户基础，强大的品牌影响力，同时又能驱动B端付费，提高B端用户黏性。
营销小技巧
把自己定位为权威
释放品牌的魅力
选择免费路径
从竞争对手入手
创造面向客户的内容
提供出色的支持服务
监控你的口碑
六、局限性
在微型组织的应用场景中，管理者对特定用户使用什么应用,没有严格的身份管理和权限管理要求，低于20人的企业，几乎不需要管理软件。
再大一些的组织，管理者则会有意识的去尝试用低成本的方式来提升企业管理的效率，但需求比较模糊，持续购买的意愿受各种因素影响较多。
而更大一些的公司，企业有着严格的账户管理和权限管理的需求，行业差异化带来的定制化需求难以满足。
SaaS，在面对不同规模的企业时，很可能处于进退两难之地。
基于SaaS的数据整合难度较大，在现阶段还未发现行之有效的模式。
由于SaaS厂商之间缺乏生态协作，应用系统的孤岛依然存在，而且由于数据不在同一个地方，这种整合的难度反而加大了。
随着大家把越来越多的SaaS追加进自己的技术栈里面，软件互连、数据迁移、技术栈管理、工作流集成、体验定制等工作的痛苦也与日俱增。
SaaS肯定是发展的方向，但技术之外，从管理的角度，目前中国的SaaS企业是没有管理输出的能力，或者说管理输出能力不强，主要从技术方案的角度切入市场，难以体现出SaaS作为变革管理系统的划时代产品的战略意义和价值。
七、国内外环境
中国中小企业的情况和美国并不一样。
在美国，很多企业即使只有很小规模，也都可以稳定的运行几十年，因此他们有能力持续购买相应的SaaS服务。
但是在中国，短期的（1-3年的）企业占据了中小企业数量的绝大多数，而这就造成了SaaS软件繁荣的假象。
权威调查显示：
中国中小企业平均寿命仅为2.5年，而欧美企业是12.5年。
硅谷SaaS软件公司，大多青睐大客户，而国内的SaaS创业公司则对小客户情有独钟。
在美国的SaaS公司里面，可能90%的公司都有一个统一数字，大客户和小客户贡献收入的比例是10比1，也就是说大客户每贡献10块钱，小客户可能只贡献1块钱。
在业务需求方面，国内大部分的企业更关注的是业绩，而国外企业更关注的则是管控。
美国企业级服务发展由技术创新、服务模式创新引领；
中国企业级服务行业发展历史短，主要由国外产品主导，创新伴随着移动互联网的属性。
八、典型企业特点
直销团队为主、高营销费用、基于高性价比的高价格、具有平台功能、引导用户需求
Oracle
Oracle的SaaS云包括客户体验CX（市场营销、销售、服务、配置定价及报价、电子商务、社交活动与倾听以及数据即服务）、人力资本管理HCM（全球化HR和人才管理）和企业资源规划ERP（企业财务、项目管理、采购管理、供应链管理以及企业绩效管理）三大套件及跨12个行业的行业解决方案，产品总数超过500个。
SAP
SAP在管理软件行业耕耘30多年，可以把业务实践、管理理念和价值通过软件平台带给客户。
这是SAP产品的另一价值优势所在。
SAPBusinessByDesign2.5版在功能上的三大创新：
全面移动性的创新、强大的实时分析功能，以及定制界面带来的全新用户体验。
Salesforce
Salesforce主要针对3000人以上的企业，其估值高，原因不单单是他发展迅速，更是因为其比较低的断约率。
Salesforce主要依靠直销模式，同时近期又建立由实施商、系统集成商构成的渠道体系。
其之所以能成为一个伟大的公司并且IPO，得益于简明扼要地阐述产品价值、以客户为中心，以及构建平台。
Zendesk
Zendesk是硅谷当中号称最以产品为导向的公司之一，但是花在营销上的钱远远高于在技术上的投入。
Zendesk2014年营收的增幅达到了88%，为7200万美元，客户数超过了4万。
其企业级应用比起一般的应用价格要高10倍。
大企业买主就像凡勃伦描述的有闲阶级，他们的购买行为和其他买家不一样，因为他们的支付意愿要高很多。
Box
Box向企业销售文件存储与协作工具。
最近9个月的营收增长了80%，而前一年同期增长了110%。
BOX2014年的营收是1.24亿美元，成本是2.56亿美元。
研发成本4600万美元，管理成本4000万美元左右，营销费用是1.72亿美元左右，也是1比4以上的关系。
Slack
Slack本质上是一个信息聚合平台，公司的自我定位是“邮件杀手”，希望解决邮箱常被塞爆而又会忽略重要邮件的问题。
Slack内置了对多种企业级SaaS软件的API接口，将分散的沟通方式聚集到一个地方，将邮件、IM、短信、类似Yammer的工具、企业内网和Wiki等信息显示在Slack的统一Dashboard上面。
Slack纯线上获客，社会化媒体宣传，具备ToC产品的病毒式传播趋势。
三方面的因素，促成Slack脱颖而出：
用户界面与众不同；
使用感受与众不同；
交流方式与众不同。
国内典型企业特点，暂且略过。
九、发展路径
未来SaaS模式的发展一是平台化；
二是确定全服务导向。
从推简单、易用的产品开始，做市场推广，迅速积累用户；
然后是产品整合，协作、CRM、HR、财务、ERP等等，把各种功能都整合到一起，以平台为杠杆撬动企业级市场。
另外围绕中国产业分布，如加工制造，物流仓储，建筑，酿酒，餐饮零售等行业，提供高度定制化的SaaS服务也存在机会。
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