企业如何构建有效的招聘体系PPT格式课件下载.ppt

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61.3招聘的定义和目的q招聘是在合适的时间时间为合适的岗位寻找到合适的人选人选q招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定稳定地工作的与企业志同道合志同道合的雇员71.4招聘/选人的职责招聘宣传活动的策划、组织招聘宣传活动的策划、组织招聘渠道的拓展与维护招聘渠道的拓展与维护招聘甄选技术的开发与使用招聘甄选技术的开发与使用招聘流程的策划与把控招聘流程的策划与把控81.5科学的选人策略能为企业增值1.1.提高成本效率（提高成本效率（CostEffectivenessCostEffectiveness）2.2.吸引合适人选进入合适岗位吸引合适人选进入合适岗位3.3.降低流失率降低流失率4.4.创建一支高效能的组织创建一支高效能的组织91.6选人的基本公式理念技术流程策略选人选人=适才适岗适才适岗101.7现代企业招聘工作发展趋势（发育人力资源管理功能体系）人力资源招聘工作由战术层次转向战略层次发展每一个高层管理者都应当成为出色的人力资源规划师招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门每一个部门经理都应当成为一个出色的招聘经理人力资源部已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计划123111.8建立科学的选人观（总原则和标准）q1.8.1企业成功做法：

企业成功做法：

q“德德”与与“才才”孰重孰孰重孰轻？

轻？

q万科招聘的首要原则万科招聘的首要原则q中兴通讯选聘一流人才中兴通讯选聘一流人才q丰田的选人标准丰田的选人标准121.8.2什么是科学的选人观?

q企业到底是如何看待人才的，选人的理念、思想和标准是什么？

q科学的选人观就是符合本企业客观发展规律的选人理念、思想和标准。

13q企业文化核心的重要组成部分，企业选人工作的总的指导思想。

q是对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的提炼和总结。

14第二讲设计有效预测实际业绩的选人评价标准选人的基点、规范、标准胜任素质胜任素质模型模型行为面试行为面试有效选人方法有效选人方法152.1胜任素质模型的由来1.1.开端开端：

美国心理学家大卫C麦克利兰发表文章测量胜任特征而非智力2.2.设想应用设想应用：

美国国务院选拔外交官16外交官评价标准取得的具体流程q运用表现优秀者与表现较差者的比较，建立模范效标样本。

q以行为事件访谈的技术方法收集数据信息。

q分析优秀与表现欠佳的外交官，归纳出在优秀者身上展现出来的行为素质。

q将记录转化成客观的定义和计分方式。

q建立胜任素质模型。

173.广泛应用广泛应用：

全球众多政府部门、军队、企业等。

182.2冰山模型与素质（胜任素质要素）19行为原因的分层模型价值观价值观价值观价值观自我定位自我定位自我定位自我定位需求需求需求需求/动机动机动机动机人格特质人格特质人格特质人格特质会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为技能技能知识知识20胜任素质要素与绩效的因果关系q动机、特质、态度、自我概念行为结果（工作绩效）21胜任素质模型的定义定义定义1：

用行为方式行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能知识、技能等特质，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为具体行为的描述的描述，确定核心能力核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度熟练程度。

这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人绩效及企业的成功产生关键影响。

22q定义2：

从微观角度讲，就是定义出某一职位的关键能力（KeyCapabilities）以达成某一绩效目标，落实到行为要素上；

从宏观角度讲，就是定义出所有关键职位的关键能力，即，使企业在适应外部环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力，即企业核心竞争力。

232.4胜任素质模型的重要价值q是构建人力资源管理系统的基石与起点，是选人的基点、规范、标准、依据。

（以能力来设计行为面试问卷）q主要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人力资源管理工作中。

q最适于趋于成熟阶段的企业使用，成长期企业变通使用。

242.5职位胜任素质模型构建方法与流程“才能评鉴法战略导向弹性设计法”结合q胜任力模型的应用和动态调整，即Should个人应该如何去提升能力素质，组织应该如何创造条件去协助，人力资源管理&

开发如何进行等，在达到一定水平和阶段后，胜任力模型应该如何修订、完善和调整。

Is员工Should管理want组织胜任力模型胜任力模型必须有效联结员工的当前表现和组织的未来期望，而这一切又都处在市场与竞争的双重变化中，这就对我们的胜任力模型提出了一个在理想（want）和现实（is）中寻找可行（should）策略的动态管理模式。

25q才能评价法建构：

以Is现有员工能力素质为起始点；

现有员工才能评鉴，并结合业绩状况区分优秀业绩员工和一般业绩员工员工，找寻和研究两者之间的能力状况和差距，以此确定优秀绩效所需的综合性能力素质。

通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此进行研究分析、总结、提炼。

同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形成本企业职位关键能力特征。

对职位关键能力模型的评估与确认。

在实践中推广应用，再总结、再提炼。

q战略导向弹性设计法建构：

以Want组织愿景和目标为起始点；

基于组织战略目标和事业计划，辨识及使用对组织及职位的未来假设，提出对每个胜任能力力的职位角色、职位成果、成果之品质标准及行为指标。

262.62.6合格管理人员必备的合格管理人员必备的1111项素质介绍项素质介绍q影响力q追求成就q团队合作q分析式思考q主动性q教育培养q自信q命令、果断性q信息收集能力q团队领导q概念式思考272.7企业直线经理（中高层管理人员）关键能企业直线经理（中高层管理人员）关键能力通用模型（设计职位考察维度）力通用模型（设计职位考察维度）大类别大类别：

q人际技能q领导力q组织知识q行政管理q自我管理q动机q逻辑思维指明方向影响他人强化团队激励员工指导和培养员工推动变革每一大类内都有具体素质项每一大类内都有具体素质项每一素质项都有具体的行为描述每一素质项都有具体的行为描述28第三讲行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的素质3.1人才测评人才测评及其主要及其主要方法方法介绍介绍293.1.1对人才测评的认识通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法，对人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展潜力等多种素质进行测量和评价的一种选才方法体系。

303.1.2人才测评方法介绍笔试法笔试法，主要用于测评有关知识、统计工作能力、逻辑推理、文字表达、独立判断能力等要素的测评。

笔试法的特点是评分标准统一，能够有效控制测试过程中各个环节的误差。

缺点是难于检测应试者的实际工作能力和某些操作技能。

31面试法，面试法，面试分为口试和操演考试两种，面试是在真实的情境中对应试者的知识、智力、技能、技巧、素质、人际关系、口头表达能力、动机、兴趣、爱好、理想、品德等要素进行有效测评。

其优点是直接、简便、灵活。

缺点是面试多为个别测试费时费力；

同时，应试者和主试者易于受情绪影响。

32面试法（FACETOFACE）q结构化面试：

所有的问题均标准化，通过考官较严密的逐项提问，由所有候选人回答同样结构的问题，考官根据被试者的回答，只能对提问方式和内容组合做一些变化，但不能对内容做任何随意的改动，而且评价标准和评分方法也是严格规定，不得随意变动。

q非结构化面试：

主观的、随意的问问题，事先未准备好的，临时性问题。

33心理测验法，心理测验法，心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测评的方法，在测评中主要采用心理量心理量表表来完成。

34评价中心法评价中心法，它包括多种以测评管理素质为中心的评价活动，被测评的人会被要求在模拟的情景中扮演某种角色。

353.2两种评价中心方法介绍q3.2.13.2.1公文筐测试公文筐测试模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情境，由候选人扮演某特定的角色，在规定的时间内处理一批由文件、信件、备忘录、上级指示等组成的文件，根据自己的经验、能力、性格、风格来做出决定，从而测试其在模拟情境下的工作能力，以推断其在真实工作情境中的潜力和能力。

363.2两种评价中心方法介绍q3.2.23.2.2情境模拟情境模拟是更具有挑战性的测试，它模拟一种工作或生活环境，通过无领导小组无领导小组这种竞争性的情境，要求候选人在这种特殊情境下，通过与小组其他成员的竞争、冲突和合作的多种复杂情境，来客观考察应聘者的心理素质和潜在能力。

373.2.3无领导小组q安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。

测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。

383.3行为面试3.3.13.3.1行为面试行为面试（behavioralinterview）（behavioralinterview）：

是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质（或关键能力）与目前职位要求素质（或关键能力）之间的吻合程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面试。

393.3.2关键点掌控设计行为面试题目q主要依据企业核心价值观和职位关键能力设计题目（职位考察维度）q设计面试题目时，主要使用STAR工具设计行为面试追问大纲让应聘者活灵活现讲述自己的经历，描述事件的细节、在该事件中的角色40关键点掌控依照问题与表格提问,由应聘者具体回答并解释相关事件。

给出一定时间让应聘者提出问题。

结束面试。

检查面试记录并进行比较，最终做出是否录用决策。

41第四讲打一场招聘项目运营攻坚战

（一）q什么是打一场招聘攻坚战什么是打一场招聘攻坚战q攻坚流程攻坚流程424.1什么是打一场招聘攻坚战?

q要义:

把每一个职位上的招聘选人工作当成一个运营项目进行攻坚。

q招聘计划招聘职位目的（或目标）确定招聘条件（任职资格标准）设计/策划招聘方案执行方案准确评估确定人选试用考核阶段是否转正评估方案，偏差分析下一次招聘434.2攻坚流程1）备战：

目标“海选”q应聘者申请收集（全面撒网）q初步筛选阶段（重点拿鱼）2）“一网打尽”：

q“PK”笔试q“一见钟情”-“三分钟”定终身面试3）“蜜月”期：

试用考核阶段q考核内容考核方法试用期报告444.3备战：

目标“海选”q应聘者申请收集