中山大学管理学笔记48页DOCdocWord文档格式.docx

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♦∙∙∙∙管理是一种社会现象或文化现象。

♦∙∙∙∙管理的载体是组织。

组织是指具有既定目标和正式结构的社会实体。

组织的特点：

1．每个组织都有一个目标。

2．由人组成。

3．有系统性的结构。

二、管理的二重性与管理的科学性和艺术性

1.自然属性:

与生产力、社会化大生产相联系的。

2.社会属性:

指任何管理方法、技术和手段总是有其特定的时代背景的。

3.科学性:

以反应管理客观规律为指导，有一套分析问题、解决问题的科学方法论。

4.艺术性:

灵活运用管理理论、知识、技能的技巧和诀窍。

三、管理学的特点与学习管理学的重要性管理学的特点:

1、一般性，管理学是各门具体的和专门的管理学科的共同基础

2、多学科性或综合性。

3、历史性

4、实用性或实际性学习管理学的重要性:

1）.管理在现代社会的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性。

2）.我国管理的落后不仅表现在管理理论及方法等落后，更主要的是管理思想的落后。

直接经验和间接经验。

3）.随着共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂。

管理将处于更加重要的地位

第二章 

管理的演进

一、历史背景

1.早期的管理和管理思想：

大多散见于埃及、中国、意大利等国的史籍和许多宗教文献之中。

2.管理理论的萌芽：

劳动分工理论，工业革命及其在美国出现的管理运动。

生产力的发展，企业规模的不断扩大，对正规化管理提出了强烈的要求。

二、多样化时期

1、科学管理：

其关注点：

如何改进工人的生产率

泰罗所面临的状况：

工人磨洋工，管理者凭感觉和经验管理，几乎不考虑人与岗位匹配的问题，劳资关系非常紧张。

提出了四项管理原则：

1）.研究工人工作方式，收集相关的工作知识，试验提高工作效率的方式2）.将完成工作的新方式编成书面规程和标准的操作步骤3）.仔细挑选工人，以他们具备与工作需要相匹配的能力和技术，按特长分配工作4）.提倡实行有差别记件工资制

泰罗进行的著名的试验:

a.搬运生铁块试验b.确定铁锹大小的试验c.金属切削试验d.泰罗的科学管理思想对美国制造业的影响

泰罗同辈人的相关探索a.动作专家吉尔布雷斯夫妇b.甘特对于少于规定时间完成工作者的奖励及管理者用于计划和控制的甘特图。

c.历史地评价科学管理：

高度劳动密集型的生产，企业的主要成本是材料和人工。

2、一般行政管理a.我们也称之为管理过程和管理组织理论。

其关注点：

管理者的工作是什么，有效的管理由哪几个要素构成。

b.法约尔的14条管理原则c.韦伯的官僚行政组织:

体现了劳动分工原则的、对于职位与权力有着明确而详细的规定与制度，以及非个人关系的劳动组织。

3、人力资源方法A、早期的倡导者a.欧文b.明斯特伯格：

《心理学与工业效率》c.福莱特：

领导者应该更多地依靠其知识和专长领导下属，而不是依靠其职务的正式权力。

d.巴纳德：

组织是社会的一个子系统，其既要保持内部的协调，又要保持与其外部系统的密切关系。

权威的来源：

是职位还是下级？

理解这个命令；

认为该命令与组织的目标一致；

认为该命令符合自己的利益；

有执行该命令的能力。

B、霍桑试验1924—1932年美国国家研究委员会和西方电器公司合作，由梅奥负责进行了著名的霍桑试验。

试验分四个阶段：

a.工厂照明试验（1924—1927）b.继电器装配室试验（1927年8—1928年4）工作条件的变动对小组生产率的影响c.大规模的访问与调查（1928—1931）任何一位员工的工作绩效都受其他人的影响。

d.接线板接线工作室试验1933年梅奥出版《工业文明中人的问题》，主要观点是：

工人是社会人；

企业存在着正式组织与非正式组织；

士气对生产率的作用。

C、人际关系运动:

卡耐基、马斯洛、麦格雷戈。

对人的能力持不可动摇的乐观态度。

D、行为科学理论赫茨伯格；

麦克莱兰历史地评价人力资源方法的贡献：

科学管理和一般行政管理理论家都把组织看成机器，管理者是工程师，只要有可用的输入，机器就能够保持正常运转。

促使很多组织的管理者重新评价那种简单化的机器模型观点。

4、定量方法a.二战期间，英国为解决国防需要而产生“运筹学”，发展了新的数学分析和计算技术，例如：

统计判断、线性规划、排队论、模拟法、系统分析等。

b.这样开拓了管理学的另一个研究领域，使管理从以往的定性描述走向了定量的预测阶段。

c.运用现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。

三、近年来的趋势：

趋向一体化1.过程方法：

基于管理职能而提出 

2.系统方法 

3.权变方法

第三章 

组织文化与环境：

约束力量

一、管理者：

万能的还是象征性的1.管理万能论：

管理者对组织的成败负有直接的责任。

好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导组织实现目标，在必要的情况下甚至改变目标。

2.管理象征论：

管理者对组织成果的影响非常有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。

3.现实是两种观点的综合。

管理者既不是全能的，也不是无所不能的，每一个组织中都存在着限制管理者决策自由的内部约束力量和外部约束力量。

约束力量是可以改变的。

二、组织文化什么是组织文化：

每个成员共同确认的一些价值观念、信念、方式，以及假定的目标与各种规范。

组织文化代表一些不成文或非正式的准则，令员工团结一致。

1.文化又可以分为两个层面：

A、可查看的表层文化，如：

口号、故事、象征、仪式及办公室设计等。

B、较深层次的文化，能影响员工的工作模式及行为，以及不成文习惯中所表现的价值观。

2.文化的来源与强弱a.文化来源：

创始人的倾向与假设；

第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。

b.强文化：

强烈地拥有并广泛共享基本价值观的组织文化对员工的影响更大。

c.弱文化：

分不清什么是重要的，什么是不重要的，文化对管理者的影响很小。

关于（Marykaycosmetics）文化。

文化对管理实践的影响

a.即使你不忙，也要看上去很忙。

b.如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价。

c.在你做决策之前，要经过你的老板，以使其不感惊讶。

d.我们的产品质量水平只需达到竞争迫使我们达到的程度

e.过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。

f.如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员。

三、环境

1.环境的定义：

指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。

环境一般又分为一般环境（科技、社会、经济、政治及国际形势）和特定环境（顾客、竞争对手、供应商、人力资源供应、政府、压力团体）。

2.环境的不确定性：

可以分解为两个维度：

变化程度和复杂程度。

a.在变化程度方面，如果环境所含的因素会带来很大的改变，这种环境便成为动态的环境；

相反，则称为静态环境或稳定环境。

b.环境的复杂程度可以从两个方面来看，企业所面对的顾客、供应商、竞争对手等数量越少，组织环境的复杂程度就越低；

环境的复杂程度还可以从企业对环境的认识程度上加以度量。

A.特定环境

a.供应商：

提供原材料及资源，令企业能顺利生产产品或提供服务的一切人士和企业。

b.顾客:

对一个组织而言，顾客代表潜在的不确定性。

c.竞争者：

指同一行业或业务性质相似的其他机构，他们所面对的是同一类顾客。

分为直接与间接竞争对手。

d.政府对组织的影响是通过法律、条例或规定，限制组织所经营的范围。

e.压力团体：

随着政治与社会因素的转变，压力团体对各种企业的影响力也有增无减。

B.一般环境

与特定环境相比，一般环境因素对企业运行的影响通常要小一些。

a.经济情况：

在管理过程中，管理人员必须考虑企业所需要的劳动力、原料及与成本有关的因素。

另外，市民的消费能力、就业率、银行利率、税率、失业率、通胀率等都是经济环境的一部分，也影响企业的发展。

b.政治与法治状况：

c.社会条件：

人口素质及结构、风俗习惯、价值观、品味等都是在不断的变动之中。

d.技术条件：

e.国际形势

四、管理环境的方式

1、适应环境的策略

a.跨界联系：

在组织内，设立有关部门和职位，为组织调查及研究外部环境变化的资料，又可作为组织的代表申明组织的目标及利益所在。

对手分析和刺探。

b.预测及计划

c.弹性组织结构

d.合并或合资经营

2、影响环境的策略

a.广告及公共关系

b.组织商会

c.政治参与

第四章 

管理者的社会责任与管理道德

一、管理道德的现状

二、什么是社会的责任：

两种相反的观点

1.古典观：

管理唯一的社会责任就是使利润最大化。

2.社会经济观：

管理的责任不仅是使利润最大化，而且还要保护和增加社会财富。

赞成和反对社会责任的争论

A.赞成

1.公众的期望2.长期利润3.道德义务4.公众形象5.更好的氛围6.减少政府调节7.责任与权力的平衡8.股东利益9.资源占有10.预防社会弊端的优越性

B.反对

1.违反利润最大化原则2.淡化使命3.成本4.权力过大5.缺乏技能6.缺乏明确规定的责任7.缺乏大众支持

从义务到响应

1.社会责任：

工商企业追求有利于社会长远目标的义务。

不应忽略的是这一定义的前提。

2.社会义务：

企业的行为仅限于符合基本的经济和法律标准，那么，它已经履行了其社会义务。

3.社会响应：

指一个企业适应不断变化的社会状况的能力。

不评价从长期看来什么对社会有益，而是更愿意认识到流行的社会准则，然后改变其社会参与方式，从而对变化的状况做出积极的反应。

三、社会责任和经济绩效

1.衡量社会责任和经济绩效方法的局限：

前者多是通过分析年度报表内容，引证公司文档中有关社会行动的描述，或者用公众感觉的“声誉”指数来确认企业的社会绩效。

后者多以表明短期的财务绩效。

时间滞后和因果关系问题。

2.企业社会参与和经济绩效之间的正相关关系。

三、社会责任仅仅是利润最大化行为吗？

1.企业追求社会责任是出于利己还是利他？

2.起因相关营销：

公司的某些社会行为主要是由利润动机驱动的。

“社会责任是一个很好的营销诱饵”。

3.这也解释了为什么在所研究的资料中，公司的社会责任和经济效益间存在一种正相关的关系。

四、指点迷津

1.管理者对谁负责？

2.利益相关者：

是组织环境中任何有关的方面，政府、工会、员工、顾客、供应商、所在社区及公众利益集体。

3.组织社会责任扩展的四个阶段：

股东；

雇员；

特定环境各种成分；

更广阔的社会。

五、管理道德

1.道德：

规定行为是非的惯例或原则。

2.三种不同的道德观：

3.道德的功利观：

完全按照成果或结果制定决策的一种道德观。

其目标是为绝大多数人提供最大的利益。

4.道德的权利观：

与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。

5.道德的公正观：

要求管理者公平和公正地加强和贯彻规则。

6.大部分生意人的观点和非功利道德准则的新趋势。

影响管理道德的因素

一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德