岗位评价操作要领Word文档格式.docx

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一些比较大的组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列以及工程技术序列等；

将职能管理岗位进一步划分为行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。

2.划分岗位层级

一个组织有多少层级，意味着有多少层汇报关系，这直接影响着组织的效率。

组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。

组织规模越大，组织层级会越多；

管理者管理幅度越大，组织层级就可以减少。

划分岗位层级要考虑现有人员状况，同时预留未来发展空间。

由于信息系统的广泛采用，以前管理幅度为8～12个直线下属的传统管理模式已不再适应企业发展需要，随着管理技能的提高以及信息系统的普及，管理者管理幅度有大幅提高的趋势。

另一方面，市场竞争的加剧对组织反应能力提出了更高要求，传统层级制管理不能适应企业发展需要，在此背景下，企业组织结构扁平化是将来发展的主要趋势。

典型的公司岗位层级设计为董事长、总经理、副总经理、总监、部门总经理、部门部长、主管以及员工等多个层级，很多企业还加上副总监、部门副总经理、部门副部长等中间层级，因此公司的岗位层级少则4～5级，多则十几级甚至二十几级。

需要指出的是，不同的岗位序列岗位层级可能不同，某些职能岗位序列层级可能少些，而某些业务岗位序列层级会多些。

3.进行岗位设置

根据公司业务流程和业务特点进行岗位设置，应体现专业分工与效率的平衡。

专业化趋势一方面提高了工作质量，另一方面也提高了工作效率。

然而，专业化必然意味着分工细化，使工作协调成本增加，从这个角度来看，会带来效率降低的趋势。

岗位设置就是要寻求专业分工与效率的平衡。

4.岗位体系描述与管理

岗位序列、岗位层级以及岗位设置确定后，要对岗位体系进行描述，对每个岗位序列工作性质以及任职资格的共性进行说明，对每个岗位层级的有关责任、权利以及任职资格的共性进行说明。

公司应对不同序列人员制定不同的人力资源管理政策，具体体现在招聘、培训、薪酬、考核及职业发展等方方面面。

比如，很多企业对销售人员实行浮动薪酬比例较大的薪酬政策，对职能人员实行浮动薪酬比例较小的薪酬政策；

在薪酬竞争力上，往往根据不同序列采取不同的策略，核心业务岗位人员实行竞争力薪酬，对其他岗位人员实行市场平均薪酬策略；

在招聘、培训、考核等方面，不同的岗位序列亦有所不同。

1.1.2什么是工作分析？

工作分析是指从企业发展战略、组织结构以及业务流程出发，对组织中各工作岗位的设置目的、工作内容、工作职责、工作权限、工作关系等工作特征以及对任职者的知识技能、工作经验、能力素质等方面进行调查、分析并描述的过程。

工作分析的结果是岗位说明书。

不同的企业岗位说明书有不同的形式，但一般都应包括岗位概述、岗位职责、岗位职权、工作关系、工作条件及任职资格等方面。

任职资格包括知识技能、工作经验和能力素质等几个方面。

工作分析的意义如下：

1.工作分析是人力资源管理的基础

工作分析对人力资源管理相关职能提供了基础支持，具体如下：

（1）人力资源规划

在不断变化的市场环境情况下，有效地进行人力资源预测和计划，对于企业的生存与发展具有十分重要的意义。

人力资源规划的一个核心环节就是对现有岗位设置的必要性进行分析。

工作分析可以产生岗位描述和岗位规范等有关工作的基本信息，这些信息为人力资源预测和规划提供了依据。

有了这些企业人员现状的基础信息，人力资源规划才能有的放矢，才能做好人员规划工作。

（2）人员招聘、任用

工作分析产生的一系列人力资源文件（如岗位说明书），对各岗位工作的任务、性质、特征以及任职者的能力素质要求都做出了详细的规定说明，因而在招聘、任用员工时就有了明确的选聘依据和标准。

（3）绩效考核

绩效考核以人员为对象，通过对其工作绩效的考核来判断其是否称职，并依此作为奖惩、报酬和培训、任免的依据。

而工作分析则以岗位为中心，分析和评定了各岗位的功能和要求，明确了各岗位的职责、权限和任职者必需的资格条件。

从工作程序来看，工作分析是绩效考核的前提，工作分析为绩效考核的项目、内容和指标体系的确定，提供了基本依据。

（4）薪酬设计

在进行薪酬设计时，薪酬报酬通常都是与工作的复杂性、工作本身的难度、职责大小和岗位的任职资格等紧密联系的，为了研究对各岗位任职者支付薪酬的水平，需要对各岗位的工作有清楚的了解，需要评估各岗位的价值，进而优化企业内部的薪酬结构，提高报酬的内部公平性。

而工作分析以及工作分析结果（岗位说明书）就提供了这些信息，因此工作分析是岗位评价的前提。

（5）人力资源培训与开发

工作分析可以提供关于做好该项工作所需的能力素质的信息，从而为分析任职者的培训需求提供了依据，工作分析有利于提高整个人力资源培训开发活动的效率和效果。

工作分析的结果是岗位培训的客观依据，对员工具备的技能以及任职资格条件提出了要求。

（6）人员配置与职业生涯规划

工作分析可以为人员配置提供前提和基础，并提高人岗匹配的工作成效，将最合适的人放在最合适的岗位上，从而提高整个企业的效率以及长远竞争力。

工作分析可以明晰相关岗位在工作内容和任职资格要求等方面的内在差异与逻辑关系，这是员工职业生涯路径规划的前提，可以提高员工的职业发展成功率。

2.工作分析促进企业的战略落地与组织结构优化

工作分析对于企业的战略落地与组织结构优化具有非常重要的意义，主要表现在以下几个方面：

（1）实现战略传递

通过工作分析，可以明确岗位设置的目的，明确该岗位如何为组织创造价值，如何支持企业的总体战略目标和部门目标的实现，从而使企业战略在垂直纵向指挥系统上能够得到落实。

（2）界定岗位边界，验证岗位设置是否合理

通过工作分析，可以清晰界定各岗位的具体职责与权限，消除岗位之间在职责上的模糊和相互重叠之处，尽可能避免由于职责边界不清导致出现互相推诿责任现象，防止各岗位之间的职责真空，使组织的各项工作能够真正落到实处。

另外，通过工作分析，可以发现岗位设置中存在的问题，优化岗位设置，同时确定岗位编制。

（3）实现权责对等

通过工作分析，可以根据组织需要和各岗位的职责来确定或调整企业的组织结构和内部分权体系，从而在岗位层面上使权责对等找到落脚点。

（4）提高流程效率

通过工作分析，可以明晰岗位的职责与其工作流程上下游之间的关系，明确岗位在流程中的具体角色、作用和权限，消除由于岗位设置不合理或岗位界定不清晰造成的流程不畅、效率不高的现象。

1.1.3什么是岗位评价？

岗位评价是依照一定的程序和标准，对组织中各岗位的价值贡献做出量化或排序的过程。

岗位评价是薪酬设计的基础，因为只有对岗位价值做出判断，才能解决内部公平问题。

岗位评价的目的有两个：

一是比较企业内部各岗位的相对重要性，对岗位进行科学测评，判定岗位价值大小，得出岗位薪酬等级序列，解决内部公平问题；

二是通过岗位薪酬调查，将公司岗位评价分数与外部薪酬建立联系，进而为薪酬设计提供依据，为建立公平、合理的工资和奖励制度提供基础。

岗位评价方法主要有排序法、分类法、因素比较法和要素计点法四大类。

排序法只对岗位价值大小进行排序，不能精确量化岗位价值，得到的是定序结果。

分类法对岗位进行分类的同时，将岗位价值进行排序，得到的是分类定序结果。

要素计点法是把反映岗位价值的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的因素分级表对每个岗位的报酬因素进行估值。

要素计点法有翰威特评价法、美世评价法、海氏评价法和28因素评价法等，本书将对28因素评价法做详细介绍。

1.2排序法岗位评价

排序法岗位评价是最原始、最简单的岗位评价方法。

排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。

在对各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素：

工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。

排序法有两种方法：

交替排序法和配对比较法。

1.2.1交替排序法

交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。

以表3-1为例，说明交替排序法岗位评价过程。

表3-1交替排序法岗位评价

1.选择岗位评价者：

一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。

2.确定需要评估的岗位：

本案例需要评价岗位7个。

3.通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。

4.确定岗位排序因素：

综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。

5.进行评价排序：

以评价者2为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的，在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样评价者2就完成了岗位评价。

6.评价结果统计：

将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。

1.2.2配对比较法

配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。

以表3-2为例，说明配对比较法岗位评价过程。

表3-2配对比较法岗位评价

本案例需要评价岗位10个。

3.设计评价对比表格，表格形式如表所示。

4.通过工作分析，形成工作说明书，作为岗位评价的依据。

5.确定岗位排序因素：

6.进行评价排序：

以某评价者为例，岗位1和岗位2相比，岗位1价值没有岗位2大，因此在岗位1所在“行”与岗位2所在“列”交叉位置上记“0”；

再比如岗位5比岗位6价值大，那么在岗位5所在“行”与岗位6所在“列”交叉位置上记“1”。

把所有岗位两两相比，价值大者在所在“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。

7.统计计算：

将每个岗位得分沿“行”方向汇总，得出总分，将总分进行排序，分高者价值大。

由此得出相对岗位价值由高到低的次序为：

岗位7、岗位9、岗位5/岗位10、岗位2、岗位4、岗位3/岗位6/岗位8、岗位1。

本例中表格数据只是一个专家的评价结果，在实际操作中，要对各专家的结果进行统计计算，一般取各专家对岗位评价的平均值做最终结果。

需要说明的是，在配对比较过程中，一般情况下都要比出高低，如果实在比不出高低，就记“0.5”。

另外，如果使用计算机软件统计，每个专家只需对左下三角或右上三角打分即可，因为这两个三角区域数字有关联，与图中斜线对称位置的两个数字和为1。

在软件统计时，只要将下三角转置复制到上三角，并且乘以负1并加1即可。

1.2.3排序法岗位评价特点

排序法岗位评价的优点是不必请专家即可自行操