对话海底捞Word文档格式.docx

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我一听这个名字挺好，结果大家一下就给记住了。

至于后来他们说什么像大海一样的胸，心胸宽阔，或者是海里面有无数的宝藏我们要去捞它，我觉得这个可能是后来给加上去的吧，当初不是这样的。

这个名字确实也给您带来了幸运是不是？

张勇：

我想是吧。

很多创业者在初期的时候会遇到很多的困难，所以很多人都挺不过去，你有没有经历过什么困难，也有想放弃的时候？

哎哟，还真没有，因为这个海底捞创业到现在，我们四张桌子起家，一直就是说，前三个月可能生意不太好，但是因为其实我觉得中国市场挺好的，就是说它跟企业管理没什么关系，你只要敢做，九十年代初期，你做什么都能够赚钱，它不是说你这个要靠什么管理呀，靠品牌，都没有。

那个时候我觉得是供大于求，你只要不是特别的糟糕，我觉得一直就很顺。

我们从九十年代中期生意好起来之后逐步就比较正规了，再加上，因为餐饮这个行业我觉得倒是蛮低端的，因为它的管理很原始，从业人员可能对这个，这个规划管理的意识可能不像制造业，或者是高科技行业那么强烈，一般的人可能，一般的竞争对手可能就在这方面可能就是研究得晚一些，我们就研究得早一些。

这个市场就说你做得比人家稍微好一点，你的生意就一直很火爆，我想不起来我什么时候有什么艰难的时候，没有，从来没有遇到过。

提到海底捞，可能首先大家想到的就是海底捞很贴心的服务。

这种优质服务的背后是需要一个很高的人工成本在里面的。

是。

这种成本占到总成本的多少？

百分之二十几。

百分之二十几？

营运额的百分之二十几。

劳动力成本，还不算福利，我们福利还挺好的。

我们是，我记得哪个专家告诉过我，他说你这个劳动力成本不能超过17%，如果超过17%你就超过警戒线了，后面超过17%的前两年我压力蛮大，我说专家都说了这要超过警戒线，结果现在超过22%也没问题，我觉得挺好的。

因为我们的房租成本要相对一般产品低一些，因为我们是靠口碑，就说同样的低端，我们可能会选偏一点的，这就会节约一些钱。

如果规范化管理的话，其实餐饮行业的利润流失，可能跑冒滴漏比较多一些。

就是说去买菜的时候，或者厨师有回扣拿，这些可能对餐厅的利润影响可能还大一些，我们可能在这方面堵得比较死，然后在员工的福利上就多一些，我觉得问题不大超过了这个，我觉得还可以进一步的上升。

但是现在就是有点贵，比一般的餐厅我们比较贵一些。

主要是，一个是劳动力成本这块，一个还有一个非常重要的就是食品安全这块。

食品安全这个事是你越做越没底，因为中国这个食品安全从这个种植和养殖的时候就出问题了，它不是靠你一些科学的清洗方法或者点对点的冷链供应就能够弥补的。

但是我们这样做可能能弥补一部分，但是这个成本是太高了，因为我们可能就是北京地区的经济效益是特别的让我满意。

因为这个配送中心配了20多家店，其他的一些配送中心配的店数不够，你也看到了我生意挺火。

那就是说，有人评价您为了这个微笑服务付出了非常高昂的人力成本，但是对于这种加速扩张，可能在行业中对海底捞来讲，你觉得它是一个风险还是一个机遇呢？

我觉得是机遇。

确确实实是加大了一些成本，但是这个成本还没有大到我不能够接受，因为我觉得我们的盈利效果也是非常好的，我们去年是10几个亿的营运额的话，我们光税就缴了一个多亿。

我们税后利润能做到百分之十六点几，我觉得很多餐饮企业收得比我贵，但是他不一定能够做到百分之十六点几。

我觉得这个成本不是有风险，我觉得还应该进一步加大。

听说好像你是在员工福利这一块特别舍得花钱，是吗？

嗯，跟谁比。

如果跟那个黑砖窑比的话，我们这儿是天堂，如果跟法国的工人比的话，我们这儿就是地狱，所以看你怎么比了。

当然是在国内同等的餐饮行业中，跟其他的竞争对手相比。

我觉得其他的也做得挺好的，我们也非常值得我们学习。

有些餐厅对员工也挺好。

我们规模大了之后，有些反而做得不是很好，都是一些谣传。

我们这也是一个非常残酷的讲制度的一个地方。

网易财经：

像海底捞这种主推服务这种模式，可能它的门坎是比较低的，其他竞争对手是非常容易复制的，对这种海底捞是如何保持自己这样一个竞争优势呢？

主推服务的话，我想你可能跟我有一些不同的看法，你可能认为微笑是代表服务，而我认为给客户提供优质的产品，合适的价格以及就是说我们一个合理的一个装修等等，这些都是我们服务的一部分，而服务员能够展现的只是服务态度这一块。

因为我觉得这个事情也蛮复杂的，其实你想一想，星巴克有什么核心技术呢？

肯德基又有什么核心技术呢？

可口可乐又有什么核心技术呢？

他都没有什么核心技术，那都可以复制，难不成我们中国13亿人，那么多经营企业的难不成谁去复制一个星巴克？

复制一个可口可乐？

那需要时间，需要实力。

你觉得这种可能更多的还是一个它的品牌效应是吧？

对。

比如像你刚才说的星巴克、肯德基。

它是一个综合性的管理问题，品牌来源于管理。

这个管理是非常复杂的一个体系，不是说你的产品有多么复杂，而是你的品牌的管理有多么复杂。

刚才你也提到了，服务你理解的是方方面面的。

包括菜的品质，包括服务员的微笑服务。

但是现在好多人，消费者有这样一个体验，觉得海底捞的服务体验是非常非常好的，但是可能在味道方面它不是最好的。

价格可能也略微要偏高一点。

价格可能还要高一些，因为这个你要保证食品安全的话，成本一定是很高的，因为刚才你们也去看过了，它这个模式成本是非常高的，我告诉你，它就是清洗车间的温度都是控制的，然后点对点的冷链供应，这个投入会比你的原材料高几倍。

中国的中小企业的发展是一个不公正的环境，就拿我们餐饮行业来讲的话，他小企业是不用缴一些费和税的，他可以通过一些给官，商量，或者说就过了有些事情。

政府好像觉得现在政府也挺有钱的，觉得对这个民营企业也不是严格的按照那个东西了，但是到了我们这个地步你不行，你得主动的去把这个搞定，这个中间就会损失掉很大一块，所以说我们的收费一定会高一些。

因为你会发现每一种东西它的名牌收费都会更高，因为它的成本投入更大，这是毫无疑问的，因为你只是感觉到我的菜只是新鲜了一点点，但是就是新鲜了这么一点点，我要投入很多，所以说它这个成本就不一样。

至于你说的味道的话，我想可能是个别的人的一些看法，因为有人说它不好，也有人说它好。

因为口味这个东西是一定的，你想如果味道不好的话，天天能有那么多人来吃吗？

一定是有很多人觉得这个味道好。

但是我从来不觉得味道好是餐饮竞争的一个核心问题，因为那个口味是南北方差异很大，或者是某一家子里面都有很大的差异，有些人喜欢咸一点，有些人喜欢淡一点，这个是属于众口难调。

而且如果你是一个大牌子的话，你让每一个人都说它很好，那几乎不可能。

所以可能在口味、菜品方面需要不断的创新和提高，这方面海底捞有没有什么新的计划？

对我们这种企业就很简单了，因为我们要想搭配这一块的话，企业发展到今天这种规模的话，我们有专职的懂营养的，懂化学反应的，还有就是一些从基层干上来的厨师，他们这样一组合的话，最少可以保证百分之百安全。

有时候我们过度的追求它的口感的话，有些东西是牺牲了这个食品安全的，我可以肯定的告诉你。

比如说我给你举个例子，我们曾经想推一种鱼火锅，这种鱼是一种淡水饲养鱼，它加了大量的激素。

但是它的成本很低，就几块钱一斤，而且很好看，肉质很嫩，然后我们做出来口味非常好，然后我们就在西安试推，当时就犯了一个最大的错误，就是前几年的事情，就是说没有去调研它的饲养过程，然后我们去调研了之后，我们就发现根本不可能卖，像我们公司的话。

检测指标不过关。

那么像这种，这种东西，它口味确实是受到了很多很多追捧，因为它很嫩、很舒服。

但是它的饲养过程是不允许的，国家都不允许的。

所以说你，你如果盲目的追求一种，一个什么所谓的口味的话，有些不法的人他，他不一定是按照一些正常的规律来的，因为他，任何一个东西都有一个规律性。

我看张总反复提到食品安全问题，我们刚才也是参观了厂房，确实是看过这个海底捞这个生产车间之后，是会让我们更加放心的去海底捞就餐。

现在可能在中国，很多食品在生产源，就是原产地已经受到了污染。

张总有没有这个想法，在未来可能海底捞成立一个自己的食品的原产地？

我们正在做这项上游的链条的一个延伸。

包括到内蒙去建一些羊肉加工厂，正在谈。

然后也做了一些实验，就是也有小范围的几十亩地的租来种，跟农户签协议，也在做。

但是我想有一段时间，有一段时间，我们正在努力的做这个工作。

包括你看到的这个食品安全，你看到的一些参观的东西，你倒是放心了，我是越来越不放心了。

因为问题太多了，这个问题你没办法解决。

有些指标啊，哎呀真是，这个事情真是，反正尽力吧，我只能保证比你们家里面洗得干净，比你家里面做得，我只能保证这么一个东西，至于它有没有问题的话，我觉得这可能是一个全社会共同努力的一个结果。

我们看到现在海底捞目前在全国可能只有52家店。

51。

51，那么就是适当的多开一些店面不是更好嘛，因为可能任何一家企业集团，它发展到最后都是希望自己可以做到更强、更大，甚至做成一个国际化的品牌。

目前就是说…

我没有这个想法。

那你是怎么想的？

我觉得这样挺好的。

你看这个每年赚那么多钱，缴那么多税，而且消费者也老夸我，我开大了之后，如果管不好这不是找事嘛，挺好的，你过得好好的，弄那么大干什么？

我就顺其自然，没有那个想法。

今年10月的时候你好像提过有计划在美国和香港要开一些新店。

是我的一个提法而已。

而且我的同事们也得到了认可，我们公司现在的情况是他们愿意开，我不愿意开。

为什么呢？

因为说是双手改变命运嘛，他开的多，他的职位就多，他就升职了。

我正都是老板，我也升不上去了，就差不多了就这个样子，我也花不了多少钱。

如果说再增加店面的话，你最大的担心是什么？

还是人力资源的问题。

人力资源？

就说你这个设备是可以复制，人是复制起来非常难，而且市场又是那么诱人，可能这个就是比较大的困惑。

我觉得做生意嘛，你没有必要非要把自己说是要建设成一个民族品牌，我念的书又不多，我想那种建民族品牌的事情让那些念过书的人去做吧，我们这些人过过小日子就可以了。

现在确实在北京这个市场，海底捞是非常火爆。

像每次我去海底捞吃饭的话，可能最少都要等一个小时，现在等候的时间是越来越长，对消费者来说，可能是一个非常不好的用户体验。

对，是。

可能多开几家店会解决或者缓解这个问题。

也许吧，反正所以说我也很纠结，那就多开几家吧。

那你也得等我的经理成长起来才能再开，没办法的。

还是市场好，中国的民营企业，它这个有些人能够赚钱，他还真以为自己关系好，我们中国真是市场好。

你看我们海底捞其实并不是一个规范化和一个制度化的企业，尽管我在努力的试图做一些，但是它的市场反应非常好，而且超出了我的预期。

我觉得我们有很多做得不好的地方，但是好像消费者根本就不在乎，他就是拼命的排队，所以我总觉得你这个，你收人家钱了嘛，肯定要尽量的把这些东西能够做