以kpi为核心的绩效管理体系PPT课件下载推荐.ppt

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组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。

组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入投入转换（过程）转换（过程）产出产出绩效管理的概念企业一切管理活动核心是为了提高绩效。

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。

绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。

为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。

绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。

更为重要的是，发现不好的地方（经营（经营检讨）检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。

这个过程就是绩效管理过程。

企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。

绩效管理的概念第二部分：

以战略为导向的绩效管理体系基本假设：

在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。

企业的战略规划是明确清晰的。

企业组织结构的设置是合理和高效的。

企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。

企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。

包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。

绩效管理体系构建思路员工的绩效目标和计划应该如何来制定？

目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。

那么执行过程中，管理者应该做什么？

考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？

分数应该怎么打？

考核之后，考核结果如何应用？

整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？

绩效管理体系模型战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改进循环进循环Notice：

经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。

固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。

绩效管理体系内容：

v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨（经营检讨（）v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控为什么建立和推广绩效管理体系？

传递压力、聚焦集团目标。

通过绩效管理系统，使公司的战略目通过绩效管理系统，使公司的战略目通过绩效管理系统，使公司的战略目通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。

引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。

强化责任、塑造职业行为。

通过持续的绩效管理循环，使公司每通过持续的绩效管理循环，使公司每通过持续的绩效管理循环，使公司每通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。

职业化要求尽职尽责地完成任务。

科学决策、提供公正待遇。

即科学、公正地评价员工的绩效和贡即科学、公正地评价员工的绩效和贡即科学、公正地评价员工的绩效和贡即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。

激发员工的士气。

改进绩效，促进员工发展。

通过员工绩效评价和沟通反馈，为员通过员工绩效评价和沟通反馈，为员通过员工绩效评价和沟通反馈，为员通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。

导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。

最为根本的目的在于最为根本的目的在于不断提升组织绩效不断提升组织绩效不断提升组织绩效不断提升组织绩效。

第三部分：

案例A集团绩效管理体系的构建1：

KPI指标体系关于KPI指标体系的思考过程：

11、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？

、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？

22、关键绩效指标（、关键绩效指标（、关键绩效指标（、关键绩效指标（KPIKPI）怎么来的？

怎么来的？

33、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？

准不准？

好不好、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？

好不好？

找到衡量的标准！

其实这种衡量的标准就是其实这种衡量的标准就是其实这种衡量的标准就是其实这种衡量的标准就是“指标指标指标指标”，其中比较关键和重要的就是，其中比较关键和重要的就是，其中比较关键和重要的就是，其中比较关键和重要的就是“KPIKPI指标指标指标指标”！

找到这种！

找到这种衡量标准是绩效管理的基础。

衡量标准是绩效管理的基础。

企业想干什么？

怎么样才能干好？

干好的标准是什么？

KPIKPI企业日常主要需要做什么？

企业日常主要需要做什么？

做好的标准是什么？

KPIKPI企业哪些工作做得不好？

企业哪些工作做得不好？

怎样做好？

KPIKPI可以！

但是不准也不好！

光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时可以！

光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。

间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。

关于KPI指标体系的思考过程（续）：

44、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？

业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？

55、这几个方面是怎么确定出来的？

是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？

在、这几个方面是怎么确定出来的？

在其他企业有没有应用？

好使吗？

其他企业有没有应用？

66、KPIKPI指标体系作用是什么？

指标体系作用是什么？

还需要其他几个方面指标：

客户方面客户方面客户方面客户方面、过程管理方面过程管理方面过程管理方面过程管理方面、员工方面员工方面员工方面员工方面。

是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了很好的作用。

在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。

而且这几个方面的指标有着内很好的作用。

而且这几个方面的指标有着内在的联系。

对于在的联系。

对于AA企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的企业而言这些