中国成功企业的管理奥秘优质PPT.ppt

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注重社会责任。

任。

3大背景与大背景与10个专题的总括性研究个专题的总括性研究分析政治经济环境、中国传统管理思想以及分析政治经济环境、中国传统管理思想以及西方管理理论与实践的影响西方管理理论与实践的影响以重要的管理职能领域梳理主要的研究成果以重要的管理职能领域梳理主要的研究成果中国领先企业的管理基因中国领先企业的管理基因中中的精神：

实用理性的辩证智慧的精神：

实用理性的辩证智慧变变的战略：

高度权变的调适思考的战略：

高度权变的调适思考强强的领袖：

企业家的德、魅与愿的领袖：

企业家的德、魅与愿家家的组织：

中国色彩的组织控制的组织：

中国色彩的组织控制融融的文化：

个人价值与时代共鸣的文化：

个人价值与时代共鸣和和的环境：

政治分寸与关系和谐的环境：

政治分寸与关系和谐集集的创新：

标杆模仿与整合再造的创新：

标杆模仿与整合再造搏搏的营销：

从草根到精准的追求的营销：

从草根到精准的追求敏敏的运营：

恰当高效的基础管理的运营：

恰当高效的基础管理中中的精神的精神实用理性的实用理性的经营哲学经营哲学，两大核心要素：

重视人、重视，两大核心要素：

重视人、重视权变。

实用理性是权变。

实用理性是“经验合理性经验合理性”的概括和提升，关的概括和提升，关注于现实社会生活，事事强调注于现实社会生活，事事强调“实用实用”、“实际实际”和和“实行实行”，主张以理节情的行为模式。

其核心范畴是，主张以理节情的行为模式。

其核心范畴是“度度”，掌握分寸、恰到好处。

，掌握分寸、恰到好处。

和谐平衡的和谐平衡的环境观环境观：

在有限的时间维度上，企业本质：

在有限的时间维度上，企业本质上不能改变大环境，因此，绝不做环境的牺牲品，也上不能改变大环境，因此，绝不做环境的牺牲品，也不把环境的积极变化作为可依赖的前提条件。

但同时，不把环境的积极变化作为可依赖的前提条件。

但同时，企业可以并应当发挥积极作用去局部影响外部环境，企业可以并应当发挥积极作用去局部影响外部环境，比如政策细节、行业竞争格局等。

比如政策细节、行业竞争格局等。

有理想而不理想化的有理想而不理想化的战略追求战略追求：

激进、正确的目标与：

激进、正确的目标与温和、妥协的手段的结合统一，将高远的志向落到实温和、妥协的手段的结合统一，将高远的志向落到实处，防止走极端，避免犯自身发展无法承受的错误。

处，防止走极端，避免犯自身发展无法承受的错误。

环境观鲁冠球总想改变大环境，不是企业家的本分。

柳传志小环境是靠企业家自己的。

外面的大环境那么不适合企业的发展，你要想孵出小鸡来，企业家就得自己创造适合的温度条件。

马蔚华不懂政治搞不好企业，但企业家别玩政治，那是玩火。

中中尤其尤其体现为：

中魂西制体现为：

中魂西制大部分中国企业在学自西方的组织形式和制度大部分中国企业在学自西方的组织形式和制度框架背后，仍是有两千年传统的中国家族组织框架背后，仍是有两千年传统的中国家族组织基础上的观念精神和文化心理。

中的精神之基础上的观念精神和文化心理。

中的精神之“魂魂”，与西方现代管理之，与西方现代管理之“制制”的某种结合，的某种结合，即为即为“中魂西制中魂西制”。

一般而论，涉及到一般而论，涉及到跟人相关的组织管理，以跟人相关的组织管理，以“中魂中魂”为主，关注整体、关注全局，重为主，关注整体、关注全局，重“中庸中庸和合和合”而轻而轻“是非对抗是非对抗”，以，以“情、理、法情、理、法”序列作为激励方式序列作为激励方式。

而涉及到业务与技术的硬。

而涉及到业务与技术的硬的方面，则以的方面，则以“西制西制”的手段和方法为主。

的手段和方法为主。

中中还体现为决策中的还体现为决策中的辩证智慧辩证智慧在成功企业的决策中，具体表现在：

在成功企业的决策中，具体表现在：

既聚焦决策范围又扩大个人理性边界，形成既聚焦决策范围又扩大个人理性边界，形成良好的决策前提；

良好的决策前提；

既强调树立决策权威又强调班子内相互制约，既强调树立决策权威又强调班子内相互制约，形成了科学的决策程序；

形成了科学的决策程序；

既既强调统一共识又提倡群策群力强调统一共识又提倡群策群力，民主参与，民主参与的决策氛围，带来主人翁感、认同感；

的决策氛围，带来主人翁感、认同感；

既强调决策后重视执行又强调对决策进行及既强调决策后重视执行又强调对决策进行及时动态调整，形成了学习的决策机制。

时动态调整，形成了学习的决策机制。

变变的战略的战略战略思考强于战略规划战略思考强于战略规划摸着石头过河：

始终在高度不确定性中生存与发展摸着石头过河：

始终在高度不确定性中生存与发展战略的写意性：

因应模糊的复杂环境的东方哲学战略的写意性：

因应模糊的复杂环境的东方哲学宏（大）战略于心，战略渐显宏（大）战略于心，战略渐显（emerging）（emerging）成型成型（forming（forming）危机意识极强的战略出发点危机意识极强的战略出发点洞察与把握住每一次历史性发展机遇，善于把国家、洞察与把握住每一次历史性发展机遇，善于把国家、地区、社会资源优势内化为企业竞争优势地区、社会资源优势内化为企业竞争优势对少数企业领导者视野和远见的强依赖，而高层的对少数企业领导者视野和远见的强依赖，而高层的直觉通过服从与一致得到有效执行直觉通过服从与一致得到有效执行任正非我们讲灰度和妥协，有灰度，不执着，才能视野开阔，看清未来的方向。

灰度和妥协不是软弱，恰恰是更大的坚定。

战略要用10年甚至更长的时间和眼光去规划，不可能是黑白分明的，完全清晰的，过程中间难免有许多变化，甚至推倒重来。

大的方向不能错，大框架要更宏观一些，甚至更虚一些，灰色一些.变变的战略的战略行业演化行业演化的威胁超过的威胁超过（行业内行业内）竞争激化竞争激化输在输在“势势”而非而非“招招”（谋势重于谋事）（谋势重于谋事）针对对手的竞争行为，常带来行业规模增加针对对手的竞争行为，常带来行业规模增加盯着盯着“人人”，而不是客户，更不是对手，而不是客户，更不是对手变在变在“未必未必”时时主动推动变革而非接受变革、应对变革主动推动变革而非接受变革、应对变革借势说事，以小说大，制造变革氛围借势说事，以小说大，制造变革氛围调适与坚持的辩证调适与坚持的辩证将认准的战略方向视为企业承诺，在执行中抵制诱将认准的战略方向视为企业承诺，在执行中抵制诱惑，体现压强原则惑，体现压强原则因应环境变化，善于复盘中提炼，敢于否定中升华因应环境变化，善于复盘中提炼，敢于否定中升华柳传志企业人应该养成这样的习惯，一星期总要抽出半天或两个小时，静思，看看我们做的事儿值不值。

小说曾国藩里写到，曾国藩有静思的习惯，每打完一仗，就点一炷香慢慢想。

联想的复盘，就是把做的事、打的仗、目标、边界条件重新想一遍，形成习惯之后，逐渐会越想越快，逐渐抓到问题的真谛。

人人远虑远虑事事近忧近忧文化文化领导力领导力（培养人培养人）冲突冲突激励激励（用人用人）势势行业演变行业演变（死亡谷死亡谷）例外例外业务业务（业绩业绩）强强的领袖的领袖打天下而非端饭碗打天下而非端饭碗，成功企业家始终有一种立意高远，成功企业家始终有一种立意高远的使命追求，追求对股东责任、员工责任、社会责任的使命追求，追求对股东责任、员工责任、社会责任的综合平衡和满足，追求的是一种实现并超越利润之的综合平衡和满足，追求的是一种实现并超越利润之上的事业理想和超越个人短期财务利益的精神追求。

上的事业理想和超越个人短期财务利益的精神追求。

长期掌舵，长远布局，长足影响长期掌舵，长远布局，长足影响成为企业家事业心发成为企业家事业心发生作用的重要前提。

生作用的重要前提。

大量、恰当地运用人与情的因素大量、恰当地运用人与情的因素，“己立立人，己达己立立人，己达达人达人”，积累丰富的社会资本，通过对于他人利益的，积累丰富的社会资本，通过对于他人利益的关注和尊重，通过在处理非原则问题时的妥协与模糊，关注和尊重，通过在处理非原则问题时的妥协与模糊，体现值得信赖的师长、兄长风范。

体现值得信赖的师长、兄长风范。

开明民主而又强调执行与服从开明民主而又强调执行与服从，大胆决策，敢于冒险，大胆决策，敢于冒险和担当，为企业利益和担当，为企业利益“肯操心，能着急肯操心，能着急”，又只求很，又只求很强的把事做成的执行力，不被挫折击垮。

强的把事做成的执行力，不被挫折击垮。

不是不是端饭碗端饭碗而是而是打天下打天下宗庆后我看中国人是需要一个强势的领导的，需要主心骨，很坚定，不犹豫。

但是，现在光强势也不行，还得开明，让人觉得你也听得进去各种意见。

强势加开明，当企业家，我不是让人爱我，我倒希望他们怕我，但不恨我。

怕，也是敬。

此处的家，不是刻划其温情一面，而是强调既此处的家，不是刻划其温情一面，而是强调既不同于对组织的机器理性假设；

也不是个体导不同于对组织的机器理性假设；

也不是个体导向的组织模式。

向的组织模式。

家的组织，不是家族化组织：

亲属不是家的组织的家的组织，不是家族化组织：

亲属不是家的组织的粘结剂，亲密才是；

亲信不是家的组织的基础，信粘结剂，亲密才是；

亲信不是家的组织的基础，信任才是。

去亲属家族化，又将职业经理人任才是。

去亲属家族化，又将职业经理人“家族化家族化”，建立超越短期绩效的长期稳定关系。

，建立超越短期绩效的长期稳定关系。

推崇主人翁感，组织成员共享精神与物质利益。

成功的企业并不排斥打工尽责的概念，但是依靠财成功的企业并不排斥打工尽责的概念，但是依靠财富的分享、理念的共享聚集了一批杰出人才，向其富的分享、理念的共享聚集了一批杰出人才，向其提供巨大的发展空间。

提供巨大的发展空间。

【人手、人才、人物人手、人才、人物】【】【责责任心、上进心、事业心任心、上进心、事业心】家家的组织的组织高管在不同企业的不同角色所有制类型：

商业、政府、组织国企：

经理、干部、大哥民企：

商人商人、益友益友、家长家长外企：

销售、公关、教练在商言商台下十年功恩威掌控融的文化：

一把手与创始人（团队）的根内生：

咨询公司设计出的文化大都失败强势：

领先公司文化特征明显、纯度高文化内容有根，有变化高度受企业家个人价值观影响从中国传统文化中寻找企业文化营养理想与使命驱动文化宣贯的中国方式，入模子等强调一致性的文化改造小环境，善用文化符号，营造一致性氛围。

成功企业，大量采用丰富的文化培训的手段和方法，营造文化氛围以形成一种文化的迫力，保证员工不断深化对企业文化的认识，自觉地按照文化要求去做。

优秀的企业也重视仪式、口号、内刊和称号等形式来营造促进组织发展的一致性氛围，以打造组织的战斗力。

公司做大，文化更核心化公司发展壮大，需要有一定体量的核心公司发展壮大，需要有一定体量的核心资产，这必然意味着要融入（有历史的）资产，这必然意味着要融入（有历史的）新成员新成员“来了就在领导岗位上来了就在领导岗位上”海纳百川，还是要有海纳百川，还是要有“融融”的技巧的技巧和