【招聘工具】招聘与评测实务之招聘流程(问题分析、模式比较)PPT推荐.ppt

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随后的一年半中，G公司的经济效益不断下滑，到目前为止大多数“空降兵”因不适应G公司的工作氛围、复杂的人际关系或对G公司的期望值下降等原因离开了公司。

与此同时，不少“子弟兵”因为公司“外来的和尚会念经”的心态以及在管理决策和待遇标准上刻意向“空降兵”的倾斜，也相继舍企业而去。

目前G公司随着整个团队的瓦解而陷入困境。

案例2A公司是生产饮料的企业，该饮料一投入市场就“一炮走红”，引起了各大经销商和消费者的广泛注意。

公司决定迅速扩大生产规模。

于是通过快速招聘增加人手就成了当务之急。

为缩短招聘周期，公司在各大网站发布招聘信息，并在招聘广告中特别强调“有行业背景者优先录用”。

于是在不到两个月的时间内，公司的人员规模由120人迅速增加到190多人。

这些新员工绝大多数拥有行业背景。

但是，现在各部门经理尤其是销售部经理的抱怨新招聘来的员工难以管理，有时还很不听话，经常独树一帜人力资源部经理陷入了深思。

如何看待招聘工作？

一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：

不外乎筛选简历、面试、通知来上班。

事实上招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。

一场不正规的招聘，如通过见面、谈话来确定人选，其可信度只有38%；

如果加上心理测评、取证，完成整个流程，招聘成功率也只有66%。

选人不当（换人）的代价费用项目占工资的比例（）元直接费用找人临时替补的费用（13周）5025000员工不足而导致的费用（12个月）4623000寻找新的合适员工的费用（49小时）189000同事帮助新员工的费用（12个月）3316500间接费用因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月）63000办理离职手续等的费用31500同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用21000总费用79000总费用相对于平均工资的倍数1.58注：

上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。

有效选拔的价值不科学不严谨的面试将浪费大量的资源面试技术和人才流失是直接相关的。

良好的面试技术还能使被录用者由于体验到加入过程的艰难和严格后，产生自豪感和忠诚度。

招聘甄选的4种结果符合标准的人不符合标准的人工作绩效标准u四种可能分别是业绩的加减乘除题。

uHR做对乘法题才是尽责。

错误拒绝正确接受正确拒绝错误接受拒绝接受x-+/销售经理被正确地拒绝u来自台资汽车分销企业的销售经理应聘者，初步面试表现得彬彬有礼，并出示了许多证明其工作业绩的材料，DISC测验结果显示为极低的服从性和稳定性特征，背景调查验证了他无法与他人取得良好的沟通与合作，出现过极端行为，并且频繁地跳槽。

案例任务2：

招聘的的原则有效人力资源招聘的意义弥补组织内人力供给不足注入新的管理思想和技术发展，为组织添活力确保录用人员质量，提高企业核心竞争力降低招聘成本，提高招聘效率减少离职损失，增强企业内部凝聚力扩大知名度，树立良好形象促进人力资源合理流动，增强人员潜能发挥人力资源招聘的原则遵守法规原则能职匹配原则“三公”原则经济、效率原则战略眼光原则协调互补原则案例英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。

平时这五个人都住在同一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。

这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。

不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。

分析实际上，案例里的这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维方式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。

这种倾向在一个公司里是很危险的，它会使公司的员工品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。

任务3：

招聘流程人力资源招聘的程序员工招聘的流程制定招聘计划执行招聘计划招聘效果评估反馈招聘计划阶段招聘策略发展阶段寻求候选人阶段候选人筛选阶段检查评估阶段招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标具体化为相关的求职者的数量和类型的工作。

1、确定招聘的投入产出率2、确定招聘类型

（一）招聘计划阶段l将招聘看成是一个投入产出的过程。

l投入即是全部的被招聘者蓄水池中的应聘者的数量，而产出则在招聘结束后的最终雇佣人数。

l估算投入产出率比较有效的一个工具是招聘产出金字塔。

确定招聘的投入产出率招聘产出金字塔501001502001200最终招聘的员工发出录用通知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者1：

22：

33：

41：

6

（二）招聘策略阶段招聘地点的选择招聘渠道或方法的选择招聘时间的确定招聘宣传战略招聘的评价和招聘的扫尾工作安排等招聘策略包括：

l开发候选人资源（建立招聘蓄水池）以招聘计划中对人力资源需求的预测为基础。

及时建立招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者。

l资源利用招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日常工作，这样才能保证招聘资源能够被随时利用。

（三）寻求候选人阶段看看“它”是怎么做的朗讯公司有时会碰到这样一种情况：

遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，人力资源部会有一个自己的“红名单”，记录这些暂时没机会进入朗讯的优秀人才，他们会与“红名单”上的人建立联系，这是他们的一种习惯：

建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。

l该阶段的目的是将不合岗位要求的申请者排除在招聘过程之外。

l岗位说明书是筛选的基础。

（四）候选人筛选阶段案例从事人力资源工作的R小姐所任职的是一家知名的大型上市公司，公司对HR工作极为重视，R小姐在此公司任职的三年中积累了较丰富的HR经验，同时也具有一定的行政管理经验，深得领导好评。

不久前，因经济环境影响公司大面积裁员，R小姐不幸身列其中，于是开始寻求职业生涯第二次发展之机会。

很快，一位朋友推荐一个小公司给她，声称此公司在寻找人力资源经理，并把JD发送给她，JD中明确列出了四条HRM通用的任职资格和工作描述，另外加注有一定的行政经验者优先。

由此R小姐得出，此职位相当于人力行政经理，重点在人力资源各个模块的运用，和自己之前经历相符，同时其本人也期望得到一个全面掌控HR工作的机会，由此看来，此机会很适合自己的发展。

不出所料，面谈进展很顺利，薪水5K，虽低于之前的5.5K，但R小姐并不介意，一周后正式入职。

在入职10天后，R小姐却主动提出离职，义无反顾的离开了这家公司。

短短十天，是什么让R小姐的态度瞬时转变呢？

经了解，R小姐很胜任此工作，在一周内将全公司的绩效考核体系搭建起来，马上就要实施时却得到了减薪的通知，令她十分费解，找到投资方大老板沟通。

案例这次沟通直接导致她对工作及公司失去了信任。

原来，大老板不但对其所做工作不认可，同时明确表示自己所需要的只是一个行政人员，相应的薪水并不能给到之前谈好的5K，需要减薪至3k左右，当时，R小姐很愤怒。

用R小姐的话说，行政的工作和人力资源的工作在老板眼里原来是一回事，这是对她的工作专业度的一种侮辱，这种看低HR工作的老板和公司，是不值得一起共事的。

同时，R小姐对公司出尔反尔的态度很费解，“说实话，如果刚开始谈3K，我也不会完全拒绝，毕竟工作内容对我以后的发展有很大帮助，也是一种挑战，现在突然要求减薪，我不能接受。

”案例判断招聘效果：

空缺的岗位是否得到了填补，雇佣率是否符合招聘计划。

衡量招聘效率：

录用人员的平均费用高低。

（五）招聘工作的检查评估阶段评价招聘工作的质量管理人员对新员工的满意程度录用的员工对工作和企业的满意程度招聘后的一段时期自愿离职人员的比例非自愿性被解雇人员的比例新员工岗位工作完成的情况上下左右部门的协调程度企业或部门工作效率的增长状况招聘的成本与收益等用人部门职责识别招聘需求、计划制定与审批，招聘岗位录用标准的提出。

向人力资源部传达招聘需求，应聘者初选，确定参加面试的人员名单。

负责面试、评估候选人。

确定录用人员名单、人员工作的安排及试用期间待遇的确定。

人力资源部门职责招聘岗位标准识别，确定招聘信息发布的时间、方式、渠道。

应聘者申请登记，应聘资料初步资格审查、筛选。

参与确定面试人员名单，通知参加面试的人员。

组织面试、考试工作。

参与雇佣决定。

招聘过程用人部门与HR部门的职责分工任务4：

若干国家招聘模式的比较分析1.美国模式2.日本模式3.韩国模式1.美国模式“砌砖墙”模式特征能力是选拔的重点工作分析是重要准备推崇双向选择要求所招聘的人员完全符合企业或岗位的要求，看重个人能力要素，倾向于招聘成熟劳动力。

工作分析提供的尺度标准心理能力判断力记忆力组织协调能力情绪稳定性耐力注意力计分含义1不需要的能力2不大需要的能力3可以考虑的能力4比较需要的能力5非常重要的能力12345某岗位人员心理素质要求的五点尺度表2.日本模式“砌石墙”模式特征校园招聘和内部调整是招聘主渠道推崇终身雇佣制注重培养、雕琢新人。

根据每个新人的个性和特征来加以培养，安排合适的岗位。

3.韩国模式双重标准模式特征双标准：

思想道德标准文化业务标准公开招聘与个别推荐相结合聘任政军界要员任高级职务聘请外国专家任企业顾问任务5：

中国目前招聘流程中存在的问题招聘流程有缺陷1.没计划或有计划无执行，人员引进随意，仓促。

2.缺成本预测，控制。

3.后期未形成招聘考核体系。

中小企业招聘的系列问题举例

（一）不清楚自己需要什么样的人相当多的招聘启示都大同小异；

例如：

业务员的招聘广告都写着“吃苦耐劳，能承受工作压力，勇于挑战高薪”这样的字眼。

或是招聘要求几乎不设门槛；

一企业人事主管曾说：

“现在的人才都不值钱了，上次招聘名额3人，我收到简历500多份。

实在太多，最后我随机抽取了50份，在里面挑了10个面试。

其他的其实也都差不多。

”中小企业招聘的系列问题举例

（二）不知道如何安排面试面试的时间安排情景举例：

招聘人员在申请者中选出一串名单，逐个电话通知“明天几点几点过来面试。

”情况往往是，七八个人甚至十几个人同时在规定时间到达面试现场，而负责面试的“考官”却还没到。

考官到了以后，随机挨个面试。

遇到投机的可聊一个小时，遇到感觉不好的，两句话打发走人。

排在后面的求职者只能双手互相搓着等。

如此面试过后，有的人事主管根本不了解刚才面试的那批人各自有什么特点。

面试效率低且浪费求职者时间。

中小企业招聘的系列问题举例面试问题的设置有很多面试官喜欢按照自己的“创意”发问，但完全不清楚问这个问题的目的是什么，想考应聘人员什么素质。

有的面试官提的问题目的是为了变相“炫耀”自己。

有很多面试考官喜欢对某个问题求职者回答后，给予点评。

中小企业招聘的系列问题举例思考题简述招聘的涵义和过程。

当前我国企业招聘中存在哪些问题？

有何对策？

请比较中美、中日的人力资源招聘模式。

谢谢大家！