【人才盘点】企业关键人才管理体系：关键岗位人才盘点PPT文件格式下载.pptx

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是：

3分成两个子分成两个子项项目来开展目来开展：

1、子项目一：

人才盘点（上述前3条）2、子项目二：

关键人才培养与发展（上述第4条）4领领导导力力标标准准与与测评测评关关键岗键岗位要求位要求高潜力人才高潜力人才业绩业绩要求要求能力要求能力要求子子项项目一：

目一：

人才人才盘盘点点所有经理级以上人员，以及关键核心技术骨干。

子子项项目二：

目二：

关关键键人才培养人才培养与与发发展展依据人才盘点选出核心人才（大约占上述干部总数的15%-20%左右），设计针对性的培养计划并实施。

对基层和新任管理者实施核心管理四任务培训人才人才盘盘点模型点模型目录为什么要进行人才盘点？

1人才盘点的方法、路径2怎样实施人才盘点？

3人才盘点的结果及运用4一、一、为为什么要什么要进进行人才行人才盘盘点点二、人才二、人才盘盘点的方法、路径点的方法、路径11）卓越）卓越绩绩效：

效：

持持续续超越运作、技超越运作、技术术和和专业专业方面的方面的绩绩效效标标准；

准；

持持续续超越管理任超越管理任务务的要求；

的要求；

显显示出卓越的示出卓越的领导领导力；

力；

通通过过与包括下属在内的与包括下属在内的许许多利益相关方多利益相关方建建立和保持建立和保持建设设性的工作关系来完成任性的工作关系来完成任务务；

持持续积续积极参与社区活极参与社区活动动并且提升企并且提升企业业声誉；

声誉；

经经常接手最棘手的工作，老板会极力常接手最棘手的工作，老板会极力保留此人。

保留此人。

注意：

这这些些业绩业绩必必须须在一定在一定时时期内保持，期内保持，这这一期限通常是一期限通常是33年。

年。

（22）全面全面绩绩效：

持持续续达到或超出所有运作、技达到或超出所有运作、技术术和和专业专业方面的方面的绩绩效要求；

效要求；

持持续续达到或超出管理任达到或超出管理任务务方面的方面的要求；

要求；

显显示出一定的示出一定的领导领导力；

经经常通常通过过建立和建立和维维系建系建设设性的工作关系完成任性的工作关系完成任务务；

偶偶尔尔积积极参与社区活极参与社区活动动并且并且推推进进企企业业声誉提升；

声誉提升；

偶偶尔尔被安排从事被安排从事额额外的工作；

外的工作；

被被认为认为是一个好的是一个好的执执行者，但是如果需要的行者，但是如果需要的话话，也能找到同等能力的人才。

，也能找到同等能力的人才。

这类这类型人型人员员短期内也会做出卓越短期内也会做出卓越贡贡献，献，但但从从长长期看，他的期看，他的业绩业绩水平仍然属于水平仍然属于优优良水平。

良水平。

33）非全面非全面绩绩效：

低于大多数运作、技低于大多数运作、技术术和和专业专业方方面的面的绩绩效要求；

偶偶尔尔显显示出必要的示出必要的领导领导力，但更多的力，但更多的时时候缺乏候缺乏这这一点；

一点；

很少通很少通过过建立和建立和维维系建系建设设性的工作性的工作关系完成任关系完成任务务；

较较少参与社区活少参与社区活动动；

需要老板花很多需要老板花很多时间时间来指来指导导；

他的离他的离职职不会引起老板的关注。

不会引起老板的关注。

这这一一类类型的人型的人员员人短期内能展人短期内能展现现出出优优良良绩绩效，但更多的情况是比效，但更多的情况是比标标准水平低。

准水平低。

三、怎三、怎样实样实施人才施人才盘盘点点方案方案实实施流程：

施流程：

20塑造团队效能跨团队合作战略思维商业意识公司公司领导领导力模型力模型发展人才激励团队平时行为表现业绩表现360度测评组织氛围调研上级评价人才盘点会议输入姓名姓名部部门门岗岗位位职业职业目目标标（34年）年）能力能力优势优势12希望在一年内提希望在一年内提升的能力升的能力岗岗位位实实践践70%人人际际关系关系20%培培训训10%1晋升晋升导师导师制制/模仿模仿阅读阅读2轮岗轮岗学学习习模仿模仿课课堂培堂培训训3项项目目锻炼锻炼网上学网上学习习落地培养措施张三对张对张三的三的盘盘点点能力能力业绩业绩高中低低中高在HR协助下填写评价表，准备人才盘点会议的资料个人个人发发展展计计划划实实施步施步骤骤21网上网上领导领导力力测评测评上上级评级评价价人才人才盘盘点点4周3周3周周期为1年实实施人才施人才培养培养1、准备测评者和测1、根据HR提供的1、每位总监与HR专1、由直接上级对下评名单工具表格完成对下家、公司领导讨论属人员进行“发展反级的评价自己的业务规划、馈”2、实施网上测评人才状况、人才培2、把下级放入九养建议2、HR协助业务部门3、制定个人测评报格图，并进行综合领导实施高潜力人才告排序2、由公司领导参加的个人发展计划。

的对总监的盘点会4、完善个人档案3、对下级的职业议发展提供书面建议3、对20%左右的高潜力人才制定个人发展计划22步步骤骤一：

一：

实实施施领导领导力力测评测评主要策略：

主要策略：

1、基于A公司领导力模型、通用文化价值观，实施360度评估。

2、组织氛围调查或Q12员工敬业度测评3、完善干部履历表成果成果：

个人测评报告领导领导力力测评标测评标准：

准：

23发现优势发现优势因才适用因才适用领导领导力素力素质质A公司公司领导领导力模型力模型+核心核心价价值观值观敬敬业员业员工工忠忠实实客客户户可持可持续发续发展展实际实际利利润润增增长长从此从此进进入入360度度评评估估Q12调调研或研或组织组织氛氛围围股票增股票增值值1.我知道对我的工作要求。

2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。

3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

6、工作单位有人鼓励我的发展。

7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。

8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。

9.我的同事们致力于高质量的工作。

10.我在工作单位有一个最要好的朋友。

11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

1、360度度测评报测评报告告样样例例能力方面能力方面242、360度度测评报测评报告告样样例例组织组织氛氛围调查围调查253、360度度测评报测评报告告样样例例敬敬业业度度26也可以也可以选择选择用用Q12来替代来替代2015年年7月月1日得分表（供日得分表（供应链应链管理中心）管理中心）问题项Q12均值四个维度均值顶级回答（%）敬业度得分Q01我知道公司我知道公司对对我的工作要求我的工作要求4.073.9913%19%Q02我有做好我的工作所需要的材料和我有做好我的工作所需要的材料和设备设备3.9225%Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅在工作中，我每天都有机会做我最擅长长做的事做的事3.523.5218%16%Q04在在过过去的七天里，我因工作出色受到表去的七天里，我因工作出色受到表扬扬3.177%Q05我我觉觉得我的主管或同事关心我的个人情况得我的主管或同事关心我的个人情况3.7021%Q06工作工作单单位有人鼓励我的位有人鼓励我的发发展展3.6918%Q07在工作中，我在工作中，我觉觉得我的意得我的意见见受到重受到重视视3.423.9111%28%Q08公司的使命公司的使命/目目标标使我使我觉觉得我的工作很重要得我的工作很重要4.1638%Q09我的同事我的同事们们致力与高致力与高质质量的工作量的工作3.9024%Q10我在工作我在工作单单位有一个最要好的朋友位有一个最要好的朋友4.1738%Q11在在过过去的六个月内工作去的六个月内工作单单位有人和我位有人和我谈谈及我的及我的进进步步3.533.817%26%Q12过过去一年里，我在工作中有机会学去一年里，我在工作中有机会学习习和成和成长长4.0735%大均值综合敬业度3.7822%4、干部履、干部履历历表事例表事例27组织层组织层面的成果：

面的成果：

组织领导组织领导力力诊诊断断报报告和告和发发展展规规划划28组织领导组织领导力力诊诊断断报报告和告和发发展展规规划划报报告告1、方法论2、我们的发现2.1、A公司总体分析领导力优势领导力不足2.2、分业务单元的分析各自的领导优势各自的领导力不足3、我们的建议3.1、组织领导力发展建议3.2、非人力资源方面的建议4、下一步行动方案个人个人层层面的成果：

个人面的成果：

个人领导领导力力测评报测评报告告291、为每一位接受评估的干部提供一份个人领导力测评报告，报告中包含各项测评结果、发展建议、行动计划模板等。

2、组织35场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测评报告，增进自我认知，制定行动计划。

3、整合背部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加。

30步步骤骤二：

上二：

上级评级评价价主要策略：

1、两级评价体系：

总监对下级的评价；

总经理对下级的评价。

2、管理者是“下级评价和发展的”Owner，HR是工具方法的支持者。

3、先综合个人经验、业绩、素质、进行定性评价。

4、再运用九格图方式，进行定量评价。

成果成果：

1、对总监及以下管理者的定性和定量评价结果。

2、按照HR提供的模板，准备好人才盘点会议（步骤三）的所使用的资料。

评评价操作流程：

价操作流程：

总经理负责完成对总监的评价；

总监负责完成对下属经理的评价。

同时进行。

个人能力综合评价表九格图综合排序根据连续四个季度的业绩突出，其次看行为表现，由部门负责进行推荐。

比例为10%-15%，名单确定后，由HR为每位甄别出来的优秀员工完成个人评价表和个人发展计划。

31用到的用到的评评价工具价工具/表格表格32对对如何使用如何使用这这些工具表格，些工具表格，HR将提供操作手册将提供操作手册评评价工具价工具1：

在：

在HR协协助下，上助下，上级级管理者完成管理者完成对对下下级级的的综综合能力合能力评评价，价，见见下表的个人档案（下表的个人档案（personalprofile）用到的用到的评评价工具价工具/表格表格33贡贡献者献者完成完成胜胜任者任者杰出杰出绩绩效者效者可提拔6个月内新被提提升绩效现在需被提拔拔人员897在原岗位上发发挥优势，提发挥优势，提发展其更高级展升绩效升绩效的技能456不能被提拔降职或辞退发挥优势，提经验丰富的1升绩效“老鸟”23评评价工具价工具2：

九格：

九格图图业绩业绩：

结果达成岗位要求的程度能能力力：

素质、经验和知识水平&

更高层级岗位的要求用到的用到的评评价工具价工具/表格表格34评评价工具价工具3：

综综合排序合排序根据综合表现，所负责岗位重要性，对下属人员进行综合排序：

1、姓名2、姓名3、姓名4、5、6、7、8、下属中，谁离开让你最难受？

用到的用到的评评价工具价工具/表格表格35步步骤骤三：

人才三：

人才盘盘点会点会议议主要策略：

1、与公司领导、HR专家讨论每位下属的业绩、能力表现，以及“发展、激励和保留策略”2、商讨关键岗位上的后备人选3、制定下属的发展计划成果成果：

1、确定评价的最终结果2、确定关键岗位的继任计划确定关键人才的发展计划（给