SP303-11软件项目团队管理PPT文档格式.ppt

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711.1.1团队定义团队，是由一定数量的个体组成的集合团队包括公司内部的人、外部供应商、承包商、客户等。

要开发软件，先开发团队将具有不同潜质的人组合在一起，发掘个体能力，然后再发掘团队的集体能力。

问：

在你的项目计划中，你将拥有（加入）一个什么样的团队？

8认识团队911.1.2团队管理意义软件项目需要一个高效合作的团队来共同解决。

在开发复杂软件的时候，通常每个人开发不同部分运行这些软件的设备又可能来自不同的供应商项目中后期，需要将软件的不同模块集成在一起。

1011.1.3团队管理过程团队管理是项目管理中最为根本的一项管理对项目组织全体成员的管理对项目组织自身的管理团队管理的目的使项目组织各方面人员的主观能动性得到充分发挥，做到人尽其才、事得其人、人事相宜，同时保持项目组织高度的团结性和战斗力，从而成功地实现项目组织的既定目标。

11团队管理的内容基本包括：

项目经理的确定项目组织形式的确定项目成员的确定项目团队的建设沟通管理1211.2项目经理确定11.2.1项目经理定义11.2.2项目经理的角色11.2.3项目经理的职责11.2.4项目经理的权利11.2.5项目经理的能力11.2.6项目经理的政治环境11.2.7项目经理的职业道德作为团队的核心，首先是要确定这个项目的总负责人，即项目经理。

由项目经理来全权负责项目的重要事项，对项目进行合理的安排。

1311.2.1项目经理定义项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，对项目进行全面的管理。

实际上，IT企业项目多，人员紧，常常任命有一定技术、反应灵敏、懂得世故的年轻人做项目经理。

14项目经理需要资格认证151611.2.2项目经理的角色项目经理是沟通者、团队领导者、决策者、气氛创造者等多个角色的综合。

但过于年轻的项目经理，在领导和决策方面尚待努力。

1711.2.3项目经理的职责项目经理的职责：

制定计划、组织实施、控制项目。

1）制定计划熟知合同需求，明确项目目标，制定基本计划（成本、进度、产品质量），调整计划方案2）组织实施设计团队结构，描述工作内容，安排合适人选，决定任务分工，搞好外部协作3）项目控制监控项目运行，预防意外发生，解决突发问题，预测风险可能。

1811.2.4项目经理的权利项目经理主要有以下三方面权利：

1）制定项目的有关决策2）挑选项目成员的权利3）对项目获得的资源进行再分配1911.2.5项目经理的能力计算机及网络的应用能力对IT新技术的接受（理解）能力自我更新能力终生学习的能力其他能力沟通能力、协调能力项目控制能力、资源管理与控制能力服务意识与能力个人的人格魅力2011.2.6项目经理的政治环境何为政治？

（在软件项目管理范畴内）项目外部因素分类：

1政治政治、2经济、3社会、4科技；

这些因素决定着项目前期的战略思考。

代表“软”问题领域，主要指与外部高层人员及组织内部的高层及中层管理者有关的指示、意见、态度以及处理相关的人事、冲突等策略问题。

这样的政治环境，往往影响着项目的潜在最大风险或给项目后期产生重大遗留问题21一个大型项目的环境如图11-2，项目经理要面对形形色色的角色，难以满足项目涉及人员的期望，有时可能会相互冲突。

22图11-2项目开发环境11.2.7项目经理的职业道德项目管理行业职业道德规范（PMI项目管理协会制定）：

条款I：

项目管理专业人员应保持较高的个人和职业行为标准，并且：

对自己的行为承担责任。

只有通过培训获得任职资格或具备经验或其有关资历获得雇主或客户认可的情况下，才能任职从事项目并承担责任。

保持最新专业技能并认识到持续的个人发展和继续教育的重要性。

以崇高的态度，扩展专业知识，提高专业威信。

遵守这个规范并鼓励同事、同行按照这个规范从事业务。

通过积极参与并鼓励同事、同行参与来维护本行业。

遵守工作所在国家的法律。

23条款：

在工作中，项目管理专业人员应：

发挥必要的项目领导才能，以最大限度地提高生产率，同时努力最大限度地缩减成本。

应用当今先进的项目管理工具和技术，以保证达到项目计划设定的质量、费用和进度的控制目标。

不分种族、地区、性别、年龄和国籍，公平对待项目团队成员、同行和同事。

保护项目团队成员免受身心伤害。

为项目团队成员提供适当的工作条件和机会。

在工作中乐于接受他人的批评，善于提出诚恳的意见，卉能正确地评价他人的贡献。

帮助团队成员、同行和同事提高专业知识24条款III：

在与雇主和客户的关系中，项目管理专业人员应：

在专业和业务方面，做雇主和客户的诚实的代理人和受托人。

无论是在受聘期间或离职之后，对雇主和客户没有被正式公开的业务和技术工艺信息应予以保密。

应告知其雇主、客户以及自己已成为其成员的专业团体或公共机构可能导致利益冲突的各种情况。

不得直接或间接对有业务关系的雇主和客户给予或接受价值超出正常范围的礼品、款项或服务。

诚实并真实地报告项目质量、费用和进度。

2511.3项目组织形式11.3.1组织结构定义11.3.2职能型组织结构11.3.3项目型组织结构11.3.4矩阵型组织结构2611.3.1组织结构定义项目组织，是由一组个体成员为实现一个具体项目目标而协同工作的队伍。

项目组织具有临时性和目标性的特点。

常见的项目组织结构为三种类型：

职能型项目型矩阵型2711.3.2职能型组织结构职能型组织结构是目前最普遍的项目组织形式。

这是一个标准的金字塔型的组织形式，见图11-3。

28图11-3职能型组织结构11.3.3项目型组织结构项目型组织结构，部门完全是按照项目进行设置的，是一种单目标的垂直组织方式，每个项目以项目经理为首，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。

29图图11-4项目型组织结构项目型组织结构11.3.4矩阵型组织结构矩阵型组织结构，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，它是根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的人员组成一个临时项目组，项目结束之后，这个项目组也就解体，然后，各个成员再回到各自原来的部门去。

矩阵型组织结构又可分为弱矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构。

30弱矩阵型组织结构如图11-5所示，它保持了较多的职能型组织结构的特征，项目负责人扮演的是协调者的角色，还算不上是一个项目经理。

31图图11-5弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构强矩阵型组织结构则具备较多的项目型组织结构的特征-有专职的权力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。

强矩阵型组织结构如图11-6所示。

32图图11-6强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构项目组织示例：

网站项目组织结构（图11-7）组织结构说明了一个项目的组织环境，在实施一个项目的时候应该明确本项目的具体形式，包括项目中各个层次的接口关系、报告关系、责任关系等。

33图图11-7软件项目组织结构软件项目组织结构11.4团队建设11.4.1选择人员11.4.2项目成员的培训11.4.3项目成员的激励11.4.4团队管理的方法在建设一个有效的团队的过程中，开放、诚实的沟通是一个非常重要的因素。

另一个关键因素则是要选择与大家都谐调的成员项目经理拥有选择团队成员的自由。

3411.4.1选择人员项目组的组建工作：

人力资源到位人数要求、技术能力要求、业务能力要求以及各类人员的比例项目组内部的组织结构、角色分配与任务分工考虑是否需要通过培训来达到技术能力或业务能力的要求。

软件项目是由不同角色的人共同协作完成的，每种角色都必须有明确的职责定义。

常见的一些项目角色包括：

1）项目经理2）系统分析员3）系统设计员4）数据库管理员5）支持工程师6）程序员7）质量保证工程师8）业务专家（用户）9）测试人员，等35组建项目团队的一般原则定岗确定项目需要完成什么目标，完成这些目标需要哪些职能岗位。

比例适当不等认为编码人员越多越好；

要有专职的文档人员、质量保证人员。

内设小组制根据任务确定大小，使小组的任务明确。

项目经理对于小组长要给予适当的授权，授权的大小依项目的阶段和小组长的成熟度而定。

项目组组建后要及时通过正规的沟通方式（如会议讨论）将项目目标贯彻到全体组员中去，以达成项目目标共识，形成群体目标。

3611.4.2项目成员的培训针对项目的一次性和制约性（主要是时间的制约和成本的制约）特点，对于项目成员的培训，主要采取短期性的、片断式的、针对性强、见效快的培训。

3711.4.3项目成员的激励激励的措施1）授权。

2）制定绩效考评。

3）给予适当的奖励与激励。

薪酬激励：

机会激励：

环境激励：

情感激励：

其他激励：

如弹性工作制。

3811.4.4团队管理的方法传统上认为，项目成功就是项目按时完成、在预算内以及是否满足用户的需要。

如今，项目成功的定义已经被扩展了多个新的因素，包括项目团队的士气在项目结束之际，项目团队的各个成员是否觉得他们从自己的经历中学到了一些知识是否喜欢为这次项目工作以及是否希望参与组织的下一个项目都是非常重要的。

39如何建设项目团队？

研究项目团队从抽象概念到实体认识；

开发项目团队开发相关人员的潜能，承诺共同的目标，学会协作、促进了解和信任；

形成融洽的交流环境；

建立共同的工作规范和框架采用合理的开发过程4011.5沟通管理11.5.1项目沟通管理概述11.5.2项目沟通的方式11.5.3编制项目沟通计划在IT项目中，威胁最大的就是沟通的失败。

IT项目成功的三个主要因素：

1）用）用户的的积极参与极参与2）明确的需求表达）明确的需求表达3）管理）管理层的大力支持。

的大力支持。

这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是对于非信息技术人员而言更是如此。

41沟通管理的困难交流受限于规模随着项目成员数目的增加，交流路径的数量也随之增加正比于人数的平方，如右图。

两人项目的交流路径只有1条五人项目的交流路径有10条十人项目的交流路径有45条有10的顶目里的程序员超过50名，其潜在的交流路径就至少有1200条。

结论：

交流路径越多，花在交流上的时间就越多，因交流而出错的机会也就越大。

需要采取一些组织技术来改善交流效率采用正式的文档让50个人阋读和撰写文档。

文档应当是文本+图形。

有打印的，更有很多是电子格式。

4211.5.1项目沟通管理概述沟通管理，是一种综合管理确定利益相关者的信息交流和沟通需要；

管理项目信息传递的内容、方法和过程；

沟通管理的基本原则及时性、准确性、完整性、可理解性。

统计表明，项目经理80%以上的时间用在沟通管理方面。

43程序员们怎样花费时间（HowDoProgrammersSpendTheirTime）44活动活动源代码业务个人会议培训邮件/文件技术手册工作方法等程序测试总计记或听记或听4%17%7%3%1%32%和和管管理理人人员员谈话谈话1%1%打电话打电话2%1%3%阅读阅读14%2%2%18%写写/记录记录13%1%14%离开或外出离开或外出4%1%4%6%15%步行步行2%2%1%1%6%杂项杂项2%3%3%1%1%1%11%总计总计35%29%13%7%6%5%2%2%1%100%11.5.2项目沟通的方式项目的沟通方式书面沟通和口头沟通语言沟通和非语言沟通正式沟通和非正式沟通单向沟通和双向沟通网络沟通项目沟通的主