TCL的并购重组分析PPT文档格式.ppt

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TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。

日前，TCL己形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。

Firstisintheknowledgeeconomy、time,inhassatisfiedinthematerialdemandsituationCommercialaffairsTCL集团跨国并购案例分析收购时间:

2004年1月28日至7月29日，TCL旗下的TCL国际控股和汤姆逊公司组建合资企业TCL一ThomsonElectronicsLtd.（以下简称TTE）合资公司规模合资公司规模:

TTE的彩电产能将达到2200万台以上，销量1800万台。

按照全球每年1.5亿台的销量计算，新公司在全球的市场份额将超过10%，将成为全球最大的彩电供应商.并购预期并购预期

（1）汤姆逊的品牌影响力可帮助汤姆逊的品牌影响力可帮助TCL避免自建品牌的风险及避免自建品牌的风险及长周期长周期（在北美有在北美有RCA品牌，在欧洲使用汤姆逊品牌品牌，在欧洲使用汤姆逊品牌）

（2）汤姆逊庞大的海外销售渠道可以帮助汤姆逊庞大的海外销售渠道可以帮助TCIJ进入北美及进入北美及欧洲市场，近而实现打造国际化企业的梦想欧洲市场，近而实现打造国际化企业的梦想（3）TCL的制造优势，配合汤姆逊的尖端科技及研发能力，的制造优势，配合汤姆逊的尖端科技及研发能力，提高规模效益，扩大高端产品的市场份额，大大增强两者提高规模效益，扩大高端产品的市场份额，大大增强两者的全球竞争力的全球竞争力.（4）汤姆逊在汤姆逊在DLP方面的技术积累有可能在未方面的技术积累有可能在未;

来创造一个来创造一个技术上领先的产品技术上领先的产品（5）绕过欧洲及美国市场专利和反倾销两块巨大的绕过欧洲及美国市场专利和反倾销两块巨大的“绊脚石绊脚石”并购失败的原因（l）技术走向判断失误。

TCL期待从汤姆逊获得的DLP技术能使TCL走向技术领先优势，但后来证明竞争力并不能够像LCD（液晶电视）后期那样快速发展，TCL对、技术、市场走向判断失误，也带来了后续供应链不足以支撑液晶电视营销模式的困境。

（2）

（2）人才储备的不足及流失。

汤姆逊的高管在人才储备的不足及流失。

汤姆逊的高管在合资之后两三年内都陆陆续续离开了，有些合资之后两三年内都陆陆续续离开了，有些是因为各种各样的原因自己离开的，有些是是因为各种各样的原因自己离开的，有些是没作出业绩被更换的，但是，与此时，没作出业绩被更换的，但是，与此时，TCL自己的团队却没有能够很快地培养起来，团自己的团队却没有能够很快地培养起来，团队能力没有在短时间快速提高，导致整个整队能力没有在短时间快速提高，导致整个整个过程比较失败。

个过程比较失败。

重组的原因重组的原因重组的核心重组的过程重组的影响TCL重组欧洲业务的核心：

一、除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动终止；

二、甩掉人力费用的“包袱”，并获得完全的资源调配权。

欧洲的运营成本高，特别是员工工资高。

因此TCL需要对TTE欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重组，以此优化人力资源，减少欧洲运营成本；

三、TCL多媒体将以新的业务模式，即扩展其在欧洲现有的OEM业务为主要目的。

从国际并购重组案例来看，对欧洲员工裁减的补偿问题将是最大的难点，可能也是成本最高的一部分。

此次重组，并不是通常字面上的“扭亏”计划，事实上是对欧洲业务模式的彻底调整。

主要的变化是业务经营方式的变化，使之更加贴近市场、满足零售商和其他客户的需要。

新的业务模式将基于：

专注于针对客户的产品开发和创新；

满足高标准的市场投放时间及出货的高效率系统；

组织精干，加强成本竞争力。

简单地说，其未来的管理目标将向类似于中国台湾地区的代工企业的方向进行调整。

分析人士称，此次重组实质上面临多重改变，除了压缩成本、裁员等问题外，最为关键的还是面临管理方向的转型，也就是业务模式的改变能否成功，重组能否成功对于这家公司未来前景称得上至关重要。

“重组计划并不意味着TCL公司将退出欧洲市场，欧洲仍然是TCL全球战略的重要组成部分，不管是现在还是未来，都不会放弃欧洲。

重组只是针对目前业务模式进行重新设计。

”2005年开始，TCL已初步形成国际企业架构。

自2006年11月起，TTE欧洲公司已基本无实质性的经营活动2007年5月24日，TCL多媒体的全资子公司TTE欧洲公司向法国商业法庭提请了清算申请，从而结束了TTE欧洲业务，以帮助TCL多媒体实现扭亏目标。

2007年年底，TCL实施了集团产业重组，建立了多媒体、通信、家电、部品4个产业集团，以及房地产投资和物流服务两个第三产业业务群，这种“4+2”的业务架构重组，优化了资源配置，使集团业务架构更为清晰。

经过3年的国际化整合，TCL彩电在中国、新兴市场、欧洲和北美的产业布局与渠道架构基本形成。

这种全球化的业务架构使得TCL有能力在彩电领域和全球领先企业展开竞争。

截止至2006年9月30日，除去收购本身费用，TCL多媒体在欧洲业务已经累计亏损1.59亿欧元，这也成为TCL集团近两年连续亏损的主要原因之一（如果2007年继续亏损，股票将被ST特别处理）。

因而“止血”毫无疑问成为TCL目前最紧迫的任务。

2006年10月31日，TCL宣布对连续两年巨亏的TTE欧洲业务进行重大重组。

希望通过重组改组多媒体欧洲业务以减少进一步损失，也被市场认为是TCL进行的“止血”行动。

此次欧洲彩电业务重组使集团在欧洲的彩电业务保持存续的基础上，在一个较为简单但是更为健康的商业模式下运行，大幅减轻了由于欧洲业务持续亏损导致的财务风险，并保持了TCL集团在欧洲重新恢复和发展的机会，为欧洲业务未来恢复盈利能力奠定基础。

鉴于此集团在北美彩电业务的持续改善以及在新兴市场、战略OEM及中国市场盈利能力的持续提升，此次重组将有助于恢复本集团彩电业务整体的盈利能力。

此次重组也是集团加速彩电业务全球资源整合的重要举措，将有助于本公司股东价值的提升。

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财务管理Q1041班盛健微100604019陈丽华100604032王春平100604054李娇100604025廖冲100604036曾珍100604016