MBA精品课-4项目组织PPT资料.ppt

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A、项目被分派到各职能单位。

B、管理通过正式层级渠道进行。

C、主导部门经理为项目协调人。

D、没有项目经理1.2专业项目团队（项目型组织）专职项目经理，最大的自主权，人员从公司内外招募。

项目组与母体之间的交流各式各样，有些情况下，母体组织制定项目的管理与财务控制程序；

在建筑、咨询业是其业务主要形式，整个组织的设计就是为了支持一系列的项目团队。

1、成本较高，资源重复及规模经济丧失。

2、独立王国病。

3、抑制了项目人员与母体组织人员的技术交流。

4、项目结束后人员安置问题项目团队优点：

1、完成项目又不中断组织正常运营。

2、项目经理对项目全权负责。

决策速度快。

3、团队目标单一，项目推进速度快。

3、员工动机和凝聚力高4、跨职能领域的集成水平很高，合作紧密。

1.3矩阵型组织矩阵管理是一种混合形式，水平项目管理结构覆盖在正常的职能层级上。

矩阵系统里存在两个指令链，参加者同时向两个经理汇报工作。

工程部制造部市场部项目助理公司总经理项目总监A项目经理B项目经理C项目经理设计工程电子工程软件工程机械工程总装测试质检销售客服111/223111132211/21113411/2人力财务不同项目管理结构的效率比较Larson和Gobeil实证研究表明，不同的项目管理结构效率不同。

非常无效效率很高有效率无效率职能型组织职能型矩阵平衡矩阵项目型矩阵项目组织建筑业新产品选择项目管理结构的关键因素组织层面n项目管理对于组织成功有多大重要性？

核心工作的多大比项目管理对于组织成功有多大重要性？

核心工作的多大比例涉及项目？

例涉及项目？

如果75%以上核心工作涉及项目，则采取项目组织模式。

如果既有标准产品又有项目，矩阵组织可能更合适如果很少项目，采取非正式的项目结构，或者外包。

n资源有效性、可用性。

资源有效性、可用性。

如果没有足够的资源、关键人员，矩阵比较合适。

如果建立专业的项目团队，应将缺乏内部资源的部分外包出去。

n组织需要变革的程度，以及管理层的阻力。

组织需要变革的程度，以及管理层的阻力。

选择项目管理结构的关键因素项目层面：

为了顺利完成项目需要多大的自主性？

Hobbs提出建立项目管理结构的七个因素，这七个因素的层次越高，项目经理和团队越需要拥有更大的自主性和更多权力，就需要采用专业的项目团队和项目矩阵结构。

项目规模大小战略重要性新颖程度与创新要求集成要求（涉及多个部门）环境复杂（多个外部界面）预算和时间紧张所需资源的稳定性矩阵式矩阵式项目式项目式项目管理办公室的三种定位监测中心监测中心作为跟踪与监督工具。

对项目给于关注而不直接影响或控制项目，把结果报告给高层。

项目进展如何？

投入了多少资金？

挣值如何？

预算预警？

项目风险如何？

应急计划情况？

控制中心控制中心直接参与项目经理及团队的活动并给于支持。

建立项目管理的方法体系。

如历时估算、预算、风险管理、范围管理确定运行项目的标准，提供内部专家以帮助项目经理满足标准。

执行标准。

对执行标准情况拥有奖惩权利。

改进标准。

改进项目管理流程，提升标准。

资源库资源库为项目提供项目经理和技术专业人员，PMO成为培训场所。

第3级PMO主管有权力控制受过训的项目经理及指派他们任务1.4项目管理办公室1.5项目群组织设计2、项目内部组织设计小型项目内部设计项目经理设计人员工程师行政管理人员中小规模项目内部设计项目经理设计组开发组管理组中小规模项目内部设计设计人员工程师行政/财务人员大规模项目内部-职能型设计项目经理设计部开发部管理部设计组A设计组B开发组A开发组B行政组财务组项目组织内部结构-矩阵设计模式项目经理设计部开发部管理部设计组A设计组B开发组A开发组B管理组A管理组B子项目A子项目B大规模项目内部-项目团队型设计项目经理子项目A子项目B设计组A开发组A管理组A设计组B开发组B管理组B大型项目内部-联邦型设计特点是子项目划分细、子项目内不设部门、人员直管项目经理子项目B子项目C设计师开发人员管理人员员子项目D子项目A设计师开发人员管理人员员设计师开发人员管理人员员3、项目经理3项目经理项目经理资源资源资金资金输输材料材料入入工具工具设备设备信息信息人力人力整合管理整合管理整整合合过过程程产品产品输输服务服务出出利润利润项目管理的技术和文化整合技术维度范围WBS进度资源分配基准预算状态报告社会文化维度领导能力解决问题团队合作谈判政治客户期望3.1项目经理职责与权力职责n实现项目目标n实现利润目标n做出所有必须的决策n客户、管理上层与职能经理的沟通中心n为完成必需的工作和职能进行谈判n解决所有冲突权力1）组织及成员决定权2）进度计划决策权3）技术质量决定权4）采购决策权5）项目资源分配权。

项目启动时项目经理7件事n确定项目目标n明确职责权限n熟悉工作流程n掌握技术要点n了解人力状况n把握内外资源n制定项目计划管理项目利益相关者项目经理项目经理项目团队项目团队项目团队项目团队其他其他项目项目经理经理支持支持高层高层经理经理项目发项目发起人起人职能职能经理经理客户客户分包商分包商政府政府机构机构监理监理机构机构供应商供应商3.2项目经理的能力要求项目经理的能力要求团队组建技能团队组建技能领导技能领导技能解决冲突能力解决冲突能力技术能力技术能力计划编制能力计划编制能力组织能力组织能力企业家才干企业家才干行政管理能力行政管理能力获取支持能力获取支持能力资源配置能力资源配置能力风险管理能力风险管理能力建设工程项目管理规范建设工程项目管理规范：

1.具有符合施工项目管理要求的能力综合能力：

沟通能力；

协调能力；

人格魅力。

2.具备相应的施工项目管理经验和业绩做过什么和做成过什么3.有承担施工项目管理任务的知识专业技术、管理、经济和法律、法规知识法规：

合同法、公司法、劳工法、税法、保险法4.有良好的道德品质诚信、公平、灵活管理跨文化项目的能力n一是海外项目一是海外项目，指在外国为本国客户实施的项目，项目业主与实施方之间不存在文化差异。

如为本国企业的海外分支机构承担的项目。

n二是外国项目二是外国项目，指为东道国客户实施的项目。

如中国公司为阿富汗政府建设通信项目。

n三是全球项目三是全球项目，指项目团队由多个国家的专业人员组成。

如跨国企业实施产品研发项目，需要分布于各个国家的专家参与，他们的技术、文化、管理方式、价值观和宗教信仰等差异很大，项目协调与组织的较为困难。

跨文化项目管理压力n在发达地区使用的项目管理技术（关键路径法、风险分析、平衡分析等），项目所在地区可能行不通。

n外派项目经理必须接受并尊重习惯、价值观、宗教和所在国家的社会标准。

有的国家不欢迎女项目经理n要擅长处理涉及文化差异的问题。

适应当地人生活节奏和时间观念。

n宗教因素对项目的影响。

n翻译水平与质量，沟通问题,语言的挑战。

各国对质量、安全的不同认识n欧美：

安全是首要考虑的问题。

承包商如果没有施工安全措施的详细安排，即使有最好的施工方案、最低的报价也不会中标。

n北美洲，必须为人员购买工伤保险。

保险公司检查安全措施。

n中国：

一是怕被人嘲笑胆小，二是怕麻烦。

各国对时间的不同认识n日本公司：

人为地制造“忙”成了其文化的一部分。

丈夫按时下班，妻子会觉得丢脸，邻居会以为丈夫不勤恳。

n“如果真主同意就明天吧！

”-延期沙特人不着急n法国人时间观念很强。

认为生活质量最重要，不会牺牲生活而投身工作。

n墨西哥时间观念淡薄，认为不能把人绑在进度上。

如果有人造访会停下工作，而不管是否延误。

n美国时间观念强，讲效率。

总是寻找更有效的方法。

在项目采购时很无情，也希望其他人如此。

跨国项目人员平衡策略国外人工成本高国外人工成本低管理输出型管理重塑型员工派遣管理层派驻员工本地化管理层混合本地化人员平衡策略组合矩阵知识密集型项目劳动密集型项目文化冲击及发展阶段高低蜜月愤怒和对抗逐步调整适应时间情绪文化冲击不是病，而是在新环境中的自然反应。

文化冲击源自个人判断的失效和有效解释系统的瓦解。

文化冲击文化冲击表现形式表现形式失望、挫败退让、激动疲惫、失眠头疼。

培养项目管理能力的方法n参加项目n在职培训，正式教育和特别课程n加入一些团体专业活动，研究会n阅读n自我批评总结，改正错误n向优秀的项目经理请教由技术专家走上管理岗位的人员仍然是技术人员心态。

很多技术人愿意成为管理者，但大多数并不愿意去管理。

、由专注技术转向关注拥有技术的人项目经理要通过别人的劳动获得成果，要善于借手他人。

2、由理性转向感性和理性相结合定量模型是技术人员的武器，而管理是艺术和科学的统一3、管理是一种有残缺的美，是一种持续改善的过程管理只有是否合理、有效之分，而没有对错之别。

管理没有标准答案，追求十全十美不经济，而且不可能。

职业化项目经理的心态调整、由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事、由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值项目是以目标为导向的，不是以过程、技术或活动为导向的。

必须关注成本比尔盖茨：

“技术的唯一目的是为了赚钱”6、由技术权威转为管理能手单靠技术权威来管理项目是很危险的外行能领导内行选择项目经理的误区n成熟。

n因可获得性而随意安排人担任项目经理n技术专长n迎合客户要求n为了锻炼人而安排担任项目经理n在多个职能部门工作过44团队成长团队成长摩擦阶段规范阶段执行阶段形成阶段解散阶段初创和组建阶段。

招募成员、成员收集信息了解。

招募成员、成员收集信息了解项目和其他成员、熟悉组织，了解自己岗位角色项目和其他成员、熟悉组织，了解自己岗位角色目标进一步明确，项目经理需要确定成员角色及其职责。

但成员之间可能不协调；

与组织技术系统、制度系统以及其他部门之间也存在不协调。

关系理顺、矛盾解决、情绪调整。

项目经理逐渐掌控了对团队的管理和控制，开始授权，团队凝聚力开始形成，有了归属感、集体感最佳状态，沟通有效、相互信任、相互依赖任务结束，预验收、验收任务结束，预验收、验收影响团队发展的积极因素n成员人数最好少于10人n成员自愿为团队服务n成员参加完项目的自始至终全过程n成员全部时间投入项目中n鼓励信任与合作的团队文化n成员只向项目经理汇报工作n项目包含一个强制性目标n工作距离便于交流影响团队发展的消极因素领导不力目标不明职责不清缺乏沟通激励不足规章不全约束无力谢谢谢谢